Когда Вторая мировая война разразилась по всей Европе, Соединенные Штаты поняли, что им нужен способ противодействовать достижениям Германии в области авиации, в частности, реактивной авиации. Американские военные обратились к Lockheed Martin (тогдашней Lockheed Aircraft Corporation) с просьбой построить реактивный истребитель. Отчаянные времена требовали отчаянных мер: через месяц у команды инженеров появилось предложение. Менее чем через полгода, работая в тщательно охраняемом цирке-шапито, они построили первый самолет.
Эта группа стала известна как the Skunk Works, название, которое является синонимом независимой, автономной группы, отвечающей за инновации внутри более крупной, медленно развивающейся организации. Такие группы часто невосприимчивы к ограничениям и бюджетному надзору, которыми руководствуется остальная часть компании, и преследуют конкретную цель работать “из коробки”, чтобы смягчить инерцию крупного бизнеса. Такие компании, как Google и Apple, придерживаются того же подхода, создавая свои собственные передовые исследовательские группы, такие как Google X Lab.
Быстро изменить ситуацию сложно, и если вы собираетесь это сделать, вам нужны полномочия, соизмеримые с ответственностью. Если вы пытаетесь разрушить что-то изнутри, вам предстоит проделать большую работу. Многие уроки, извлеченные из мира стартапов, применимы, но их необходимо скорректировать, чтобы выжить в корпоративной среде.
Сфера контроля и железные дороги
Если вы работаете в компании сколь-нибудь значительного размера, своей организационной структурой вы обязаны предприимчивому генеральному инспектору эпохи железных дорог по имени Дэниел К. Маккаллум.
В 1850-х годах железные дороги были процветающим бизнесом. К сожалению для инвесторов, они плохо масштабировались. Небольшие железные дороги приносили прибыль, а крупные - нет.
Маккаллум заметил это и разделил свою железную дорогу на более мелкие участки, каждым из которых управляли подчиненные, которые сообщали стандартный набор информации, определенный им самим. Линия Маккаллума — как и другие линии, копировавшие этот подход, — процветала. Модель Маккаллума, вдохновленная его службой в армии и строгой иерархией, которой он научился в армии, затем была применена к другим отраслям промышленности.
Маккаллум был первым ученым-управленцем, внедрившим средства контроля, структуру и нормативные акты с целью снижения рисков и повышения предсказуемости в масштабе. К сожалению, внутрипредприниматели не пытаются решать проблемы безопасности и предсказуемости. Их работа заключается в том, чтобы рисковать и выявлять неочевидное и непредсказуемое.
Если вы пытаетесь спровоцировать перемены и нарушить статус-кво, то организации, которые представил Маккаллум, - это ваш криптонит. Вам нужно защитить себя, точно так же, как это делали инженеры Skunk Works десятилетия назад. Но вам также необходимо сосуществовать с организацией, потому что, в отличие от независимого стартапа, плоды ваших трудов должны интегрироваться с вашей принимающей компанией.
- То, что вы производите, может разрушить существующий бизнес или поставить под угрозу рабочие места сотрудников. Люди будут вести себя иррационально. Марк Андрисен, как известно, сказал: “программное обеспечение съедает все”, и одним из его любимых продуктов является работа. Когда компания-разработчик программного обеспечения представляет SaaS-версию своего приложения, продавцы, зарабатывающие на жизнь продажей корпоративных лицензий, приходят в ярость.
- Инерция реальна. Если вы просите людей изменить то, как они работают, вам нужно будет объяснить им причину для этого. Рассмотрим Apple Store: там нет центрального кассового аппарата, и вам присылают квитанцию по электронной почте. Покупка чего—либо занимает меньше времени и позволяет лучше использовать торговую площадь, но для того, чтобы убедить существующего розничного продавца перейти на эту модель, потребуется переподготовка и изменение планировки магазина.
- Если вы будете хорошо выполнять свою работу, вы нарушите экосистему. Традиционный музыкальный лейбл поддерживает отношения с дистрибьюторами и магазинами. Это затруднило ит-отделу переход к онлайн-распространению музыки, оставив возможность открытой для онлайн-ритейлеров, как только появились прорывные технологии, такие как MP3 и быстрый широкополосный доступ.
- Ваша инновация будет жить или умрет в руках других. Хотя легко быть близоруким к своей работе — и с презрением относиться к тому, что делают остальные сотрудники компании, — вы все в одной лодке. “Когда возникают проблемы, легко взглянуть на вещи со своей собственной точки зрения”, - говорит Ричард Темплар (Richard Templar), автор книги “Правила работы" (Pearson Education), "[но] как только вы переходите на корпоративный язык, становится легче прекратить это делать и начать видеть проблемы с точки зрения компании”.
В своей книге "Противостояние реальности" (Crown Business) Ларри Боссиди и Рам Чаран перечисляют шесть привычек крайне нереалистичных лидеров: фильтрованная информация, избирательное слушание, принятие желаемого за действительное, страх, чрезмерные эмоциональные инвестиции и нереалистичные ожидания от рынков капитала.
Внутрипредпринимателям для процветания нужны противоположные атрибуты, и многие из этих атрибутов определяются данными и итерациями. Вам нужен доступ к реальной информации, и вам нужно идти туда, куда ведут вас данные, избегая предвзятости подтверждения. Вам нужно отбросить свои собственные предположения и предвзятые представления, и вам нужно сочетать высокие стандарты с низкими ожиданиями.
Пример: Skunk работает на внутрипредпринимателей
The Skunk Works нуждались в результатах и разрешении действовать быстро. В нем изложены 14 руководящих принципов (известных как “14 правил и практик Келли”, названных в честь руководителя инженерной группы Кларенса "Келли" Джонсона), которые могут быть адаптированы для любого, кто пытается изменить компанию изнутри. Принося извинения Джонсону, мы хотели бы поделиться нашими 14 правилами бережливого ведения бизнеса внутри компании.
- Если вы собираетесь нарушать правила, вам нужна ответственность за внесение изменений — и полномочия, которые могут исходить только от поддержки на высоком уровне. Найдите исполнительного спонсора и убедитесь, что все остальные знают, что он у вас есть.
- Настаивайте на доступе как к ресурсам принимающей компании, так и к реальным клиентам. Вероятно, для этого вам потребуется разрешение службы поддержки и отдела продаж. Им не понравятся изменения и неопределенность, которые вы можете внести, разговаривая с клиентами, но они все равно настаивают на этом.
- Создайте небольшую, гибкую команду высокопроизводительных сотрудников, которые не склонны к риску и склонны к активным действиям. Если вы не можете собрать такую команду, это признак того, что у вас на самом деле нет той поддержки со стороны руководства, о которой вы думали.
- Используйте инструменты, способные справляться с быстрыми изменениями. Арендовать, а не покупать. Отдавайте предпочтение технологиям по требованию, таким как облачные вычисления, и операционным затратам, а не капитальным вложениям.
- Не зацикливайтесь на совещаниях, составляйте отчеты просто и последовательно, но будьте дисциплинированны в том, что касается записи прогресса таким образом, чтобы его можно было проанализировать позже.
- Поддерживайте актуальность данных и не пытайтесь что-либо скрыть от организации. Учитывайте общую стоимость инновации, над которой вы работаете, а не только краткосрочные затраты.
- Не бойтесь выбирать новых поставщиков, если они лучше, но также используйте масштаб и существующие контракты принимающей организации, когда это имеет смысл.
- Оптимизируйте процесс тестирования и убедитесь, что компоненты вашего нового продукта сами по себе надежны. Не изобретайте велосипед заново. Опирайтесь на строительные блоки, которые уже существуют, особенно в ранних версиях.
- Ешьте свой собственный корм для собак и общайтесь лично с конечными пользователями, а не делегируйте тестирование и маркетинговые исследования другим.
- Согласуйте цели и критерии успеха перед началом проекта. Это важно для получения поддержки от руководителей, но также уменьшает путаницу и позволяет избежать как ползучести функций, так и смещения целей.
- Убедитесь, что у вас есть доступ к средствам и оборотному капиталу без большого количества бумажной волокиты и необходимости “перепродавать” людей в середине проекта.
- Обеспечьте повседневное взаимодействие с клиентами или, по крайней мере, близкого к клиенту представителя, такого как сотрудник службы поддержки или отдела послепродажного обслуживания, чтобы избежать недопонимания и путаницы.
- Максимально ограничьте доступ в команду посторонних лиц. Не травите команду скептиками и не передавайте в компанию незавершенные идеи до того, как они будут должным образом протестированы.
- Поощряйте работу на основе результатов и будьте готовы отказаться от обычных моделей вознаграждения. В конце концов, вы пытаетесь удержать предпринимателей внутри компании, и если они талантливы, они могли бы уйти, чтобы заниматься своими делами.
Меняться — или внедрять инновации, чтобы противостоять переменам?
Чтобы заставить компанию измениться, нужна страшная угроза или лидер "сверху вниз". Если у вас есть и то, и другое, даже огромная компания может быстро развиваться.
В конце 90-х, по мере того как значение веб-браузера росло, аналитики предсказывали падение Microsoft, но они недооценили способность Билла Гейтса быстро преобразовать свою компанию. В течение нескольких месяцев компания создала Internet Explorer и внедрила его в свою операционную систему Windows: вы вводите URL-адрес, и он преобразует его в гиперссылку. Вы бы сохранили что-нибудь, и у него была бы HTML-версия. Даже сильно оклеветанный скрепка знал о Сети.
Хотя Microsoft действительно пришлось столкнуться с антимонопольными обвинениями, ее быстрая реакция предотвратила неуместность и поставила на колени восходящий Netscape. Джим Кларк, генеральный директор Netscape, назвал ответ Гейтса безжалостным, но отметил, что его безжалостность проистекала из доминирования компании в пространстве настольных компьютеров.
“Чтобы быть безжалостным, нужно обладать какой-то властью, и в большинстве случаев я выступал против Microsoft, так что у меня никогда не было такой власти”.
С тех пор компании пришлось проделать то же самое со своим офисным пакетом. В 2005 году Гейтс и Рэй Оззи объявили о переходе от лицензионного программного обеспечения к размещенному предложению на базе SaaS. На этот раз угроза исходила от зарождающегося предложения Google office, которое будет субсидироваться рекламной машиной Google, зарабатывающей деньги. В то время как продукт Google был всего лишь отблеском в глазах его основателей, такие сервисы, как Write.ли ясно дал понять, что наборы для повышения производительности настольных компьютеров находятся в осаде.
Критики реакции Microsoft жалуются, что компания не меняется; скорее, ей удается оставаться прежней и сохранять свое доминирующее положение, избегая или задерживая изменения на рынке.
“Я понял, что Microsoft вообще не изменилась”, - сказал Дэйв Уайнер в 1999 году. “Что на самом деле происходит, так это то, что Microsoft прилагает огромные усилия, чтобы оставаться там, где она есть”.
Как внутрипредприниматель, вы можете обнаружить, что вам не нравится идея “внедрять инновации, чтобы оставаться на месте”. Ты разрушитель, верно? Однако, когда вы работаете на компанию с большой долей рынка, иногда инновация заключается в поддержании доминирующего положения компании и подавлении изменений, чтобы продолжать зарабатывать деньги традиционными способами. Если вам это не нравится, вам, вероятно, следует уйти из компании и начать что-то свое.
Звезды, Собаки, коровы и вопросительные знаки
Почему вы, возможно, не хотите все портить? Чтобы понять это, вам нужно взглянуть на то, как крупные организации планируют свою продуктовую и рыночную стратегию.
Таблица Boston Consulting Group (BCG), показанная на рисунке 30-1, представляет собой простой способ представления о продуктовом портфеле компании. Он классифицирует продукты или дочерние компании по двум параметрам: насколько быстро растет рынок и насколько велика рыночная доля компании на этом рынке.
Продукты с высокой долей рынка, но медленным ростом, являются “дойными коровами”. Они приносят доход, но не заслуживают серьезных инвестиций. Напротив, продукты с высокими темпами роста, но небольшой долей рынка являются “знаками вопроса”, кандидатами на инвестиции и развитие. Те, у кого есть как рост, так и доля рынка, являются восходящими “звездами”. Те, у кого нет ни того, ни другого — так называемые “собаки” — должны быть проданы или закрыты.
На вкладке BCG представлен краткий обзор ассортимента продукции компании. Это также хороший способ задуматься об инновациях. Если вы пытаетесь изменить компанию, вы либо пытаетесь создать новый продукт (надеюсь, на растущем рынке), либо пытаетесь внедрить инновации, чтобы оживить существующий продукт с добавлением новых функций, рынков сбыта или услуг.
С точки зрения бережливого стартапа, BCG box показывает нам, на каком этапе мы работаем и какие показатели следует применять. Если вы создаете новые продукты или компании (вопросительные знаки), то вам нужно сосредоточиться на сопереживании.
Если вы пытаетесь спасти собаку, вам все равно нужно сочувствие, и у вас есть доступ к существующим клиентам. Вы собираетесь либо изменить продукт (чтобы выйти в область повышенного роста), либо рынок (чтобы завоевать долю рынка).
Если у вас есть вопросительный знак (высокий рост, но зарождающаяся доля рынка), вы сосредоточитесь на увеличении доли рынка органическими (вирусность) или неорганическими (привлечение клиентов) способами.
Если у вас есть звезда, а рост рынка замедляется, вам необходимо оптимизировать доходы и снизить издержки, чтобы ваша предельная стоимость доставки продукта была приемлемой.
Таким образом, вы сможете пережить грядущую коммерциализацию и ценовые войны. С другой стороны, если в отрасли произойдут сбои, которые могут расширить рынок — например, развитие мобильных технологий или появление международного спроса, — вы сосредоточитесь на увеличении темпов роста, чтобы вернуть дойной корове статус звезды.
Компании, как правило, пытаются улучшить то, что у них есть, и это одна из причин, по которой сотрудники терпят неудачу. В своей книге Imagine (Canongate Books) автор Джона Лерер рассказывает о создании швабры Swiffer. Это прекрасный пример того, как компании ищут локальный максимум, а не пытаются решить проблему.
Пример: Swiffer отказывается от химии
Proctor & Gamble (P&G) производит множество чистящих средств. Компания постоянно пытается усовершенствовать и оживить свою продукцию для "дойных коров", но, несмотря на напряженную работу многих высокооплачиваемых экспертов, ее усилия по изобретению более совершенной чистящей жидкости зашли в тупик.
Руководители компании понимали, что пришло время разрушить отрасль, и они не могли сделать это изнутри. Поэтому они привлекли на помощь "Континуум", внешнее агентство. Вместо того чтобы смешивать очередную порцию химикатов, команда Continuum решила понаблюдать за тем, как люди моют посуду. На этапе расследования они сосредоточились на записи, тестировании и быстром повторении.
В какой-то момент они наблюдали, как испытуемый убирает пролитую кофейную гущу. Вместо того чтобы взять швабру, испытуемый подмел сухую землю веником, а затем вытер оставшуюся мелкую пыль влажной тряпкой.
Никакой швабры.
Это открыло глаза команде дизайнеров, и они посмотрели на проблему под другим углом. Они обнаружили, что ключевым моментом была швабра, а не жидкости. Они изучили состав грязи с пола (которая частично является пылью и, следовательно, лучше удаляется без воды) и внедрили новшества в сам инструмент для уборки, предоставив P & G инновацию стоимостью 500 миллионов долларов - швабру Swiffer, более удобную в использовании, в условиях застоя клининговой промышленности.
Способность выйти за рамки системы отсчета, в рамках которой работает существующая организация, и увидеть реальную потребность, а не текущее решение, является фундаментальной способностью любого внутрипредпринимателя.
Резюме
Используя базовые подходы к развитию клиентов, P&G смогла создать совершенно новую категорию продуктов.
Притвориться, что вы стартап, и сосредоточиться на разрушениях на стадии эмпатии - хороший способ заново открыть для себя то, что возможно, и снять корпоративные шоры.
Не поддавайтесь искушению использовать опросы и количественные исследования; информация, полученная в результате индивидуального наблюдения, может раскрыть целый сегмент рынка.
Извлеченные уроки аналитики
Для внутрипредпринимателей, иногда начинающих с самого начала, с пересмотра фундаментальной проблемы, которую вы пытаетесь решить, - это лучший способ вернуть продукт—дойную корову — прибыльный, но не растущий - обратно в быстрорастущую отрасль. В конце концов, если вы не будете смотреть на своих клиентов наивными глазами, это сделает кто-то другой.
________________________________________________________________________
Возможно, вам удастся внедрять инновации и одновременно вовлекать клиента в саму инновацию, даже превращая тестирование и аналитику в маркетинговую кампанию. Именно так поступила компания Frito-Lay, когда решила найти новый вкус чипсов.
Пример: Doritos выбирает вкус
Если вы крупная компания, вам трудно учитывать отзывы клиентов в режиме реального времени. Как правило, вы полагаетесь на фокус-группы и тестирование продукта, прежде чем тратить большие деньги на запуск нового продукта.
Frito-Lay нашла способ смягчить это и в процессе вывела развитие клиентов на новые высоты. Это также породило интересные рекламные кампании. В 2009 году Dachis Group помогла Doritos представить неназванный вкус, а затем попросила покупателей дать ему название.
В последующие годы компания просила клиентов выбрать, какой вкус ей следует добавить в свою продуктовую линейку, буквально обозначив два новых вкуса A и B, а затем протестировав их. Компания также попросила клиентов помочь написать концовку телевизионной рекламы, которая будет транслироваться во время Суперкубка, предоставив им доступ к творческим командам в ее рекламном агентстве.
Эта работа потребовала изменений в каналах сбыта, начиная с площади розничных полок и заканчивая включением временных запасов. Но кампания сработала — компания доминировала в социальных сетях. На его YouTube-канале было 1,5 миллиона посетителей, а клиенты отдали более 500 000 голосов. Компания также нашла способ масштабировать итерации и заниматься развитием рынка наряду с созданием бренда.
Резюме
Устоявшаяся система дистрибуции в индустрии потребительских упакованных товаров может показаться якорем для лодки, который затрудняет внедрение инноваций, но Frito-Lay нашла способ сделать это.
Используя социальные сети и известность витрин в магазинах, компания превратила свой канал YouTube в гигантскую фокус-группу и увеличила взаимодействие со своими клиентами.
Извлеченные уроки аналитики
Еще одним способом оживления продукта является использование прорывных технологий — в данном случае повсеместных социальных сетей и двустороннего взаимодействия - для пересмотра того, как проводится тестирование продукта в первую очередь.
Работа с исполнительным спонсором
Как внутрипредпринимателю, вам и вашему исполнительному спонсору должно быть абсолютно ясно, какого рода изменения вы пытаетесь произвести, как вы будете измерять прогресс в направлении этих изменений, к каким ресурсам у вас будет доступ и каким правилам вы будете подчиняться.
Это может показаться чересчур “корпоративным” для наемника, стремящегося подорвать статус-кво, но в большой организации это простая реальность. Если тебе это не нравится, иди и создай свою собственную компанию. Если вы хотите работать в рамках системы, изменения, к которым вы стремитесь, должны соответствовать изменениям, к которым готова организация.
Вот почему спонсорство со стороны руководства так важно: в этом разница между “агентом-изгоем” и “оперативником специального назначения". Существующие предприятия отличаются друг от друга во многом потому, что они уже существуют. Новаторы могут пойти на попятную, прося прощения, а не разрешения, но иммунная система принимающей компании может их отвергнуть. В конечном счете, компаниям необходимо перестроить себя для обеспечения непрерывного цикла инноваций, но способ заставить их делать это может включать в себя "детские шаги" — более мелкие и контролируемые попытки анализа. Именно такой подход использовал Дэвид Бойл в EMI Music, когда работал над внедрением культуры, основанной на данных.
Пример: EMI использует данные для понимания своих клиентов
Дэвид Бойл - старший вице-президент Insight в EMI Music, одном из крупнейших лейблов в индустрии звукозаписи. Его работа заключается в том, чтобы помогать EMI принимать решения на основе данных и помогать компании ориентироваться в неспокойных водах отрасли, переживающей переходный период.
Чтобы заставить компанию больше сосредоточиться на данных и аналитике и меньше обращать внимание на анекдоты и мнения, Бойлу сначала пришлось выбрать, какие решения необходимо принять, а затем найти способы представить правильные доказательства лицам, принимающим решения.
“Решения, на которых мы в конечном счете сосредоточились, были следующими: "К каким типам потребителей я должен попытаться привлечь музыку исполнителя в каких странах?" и "Какие виды маркетинга я должен использовать, чтобы попытаться охватить этих потребителей?" Большая часть этих данных была получена из исследований потребителей”.
У Бойла не было недостатка в данных. EMI располагает миллиардами записей транзакций из цифровых сервисов, а также журналами использования веб-сайтов и приложений артистов.
“Но каждый из этих источников данных очень ограничен по объему и очень искажен в отношении типов людей, представленных в этом наборе данных”, - объяснил Бойл. Таким образом, EMI создала свой собственный инструмент опроса. “Мы обнаружили, что создание нашего собственного набора данных, основанного на том, что мы задаем людям вопросы и проигрываем им музыку, - это правильный путь”. Результатом стало более 1 миллиона подробных интервью и сотни миллионов точек сбора данных.
“Плохие данные трудно продавать людям. И даже хорошие данные трудно продать кому-либо, если они на самом деле кому-то не помогают, будь то потому, что они не представлены в форме, которая помогает им понять, что делать, или потому, что на самом деле они не отвечают на вопросы, которые они задают”, - говорит он.
“Но когда данные хороши и они действительно кому-то помогают, тогда никто не может от них отказаться”.
Многие внутрипредприниматели говорят о трениях, с которыми они сталкиваются при попытке создать культуру, основанную на данных, в своих организациях, но Бойл быстро предостерегает от того, чтобы называть это сопротивлением.
“Одна из ключевых вещей, которую мы поняли на раннем этапе, заключалась в том, что бесполезно думать об этом как о сопротивлении. Когда вы понимаете, что ”сопротивление" на самом деле - это хорошие люди, которые глубоко заботятся об артистах и музыке, с которыми они работают, пытаются защитить их от недостоверных данных или плохих рекомендаций, тогда вы смотрите на все это по-другому".
“Если вы действительно верите в данные и рекомендации, которые они дают, тогда вы фокусируетесь на том, почему человек не понимает данные, и помогаете ему понять это”, - объяснил он.
“Когда они понимают, у них загораются глаза, и они становятся большими поклонниками данных, чем я!”
Несмотря на свой успех в EMI, Бойл признает, что между стартапом и крупной компанией существуют реальные различия.
“В стартапе у вас есть преимущества, связанные с тем, что вы начинаете так, как намереваетесь продолжать: вы можете формировать образ мышления и поведения, чтобы, например, с самого начала использовать данные при принятии решений. Это большое преимущество по сравнению с работой в бизнесе, где культура уже сформирована”.
Но мир стартапов не идеален, говорит он.
“У стартапа есть еще одна большая проблема: сильное давление, требующее быстрой реализации. Я действительно заметил, что это может помешать таким вещам, как формирование правильной культуры, если вы не будете осторожны ”.
Чтобы заручиться поддержкой и сообщить о прогрессе в рамках EMI, Бойл использовал тематические исследования.
“У нас есть много людей, которые успешно использовали наши данные, чтобы помочь своим художникам рассказать свою историю. Они были лучше и креативнее, чем все, что мы могли бы организовать централизованно для распространения информации”.
Новые данные EMI помогли соотнести конкретных исполнителей с демографическими данными, к которым они могли бы обратиться, что позволило музыке достичь наиболее восприимчивой аудитории.
Бойл не привязывал результаты исследований к точным цифрам.
“Мы просто сказали: "Спрашивать тысячи людей, что они думают о чем-то, лучше, чем не спрашивать их, верно?" и мы показали, что можем сделать это качественно и по низкой цене, и мы пошли на это. После того, как появился первый набор данных, люди влюбились в него: это помогло им, и им это понравилось ”.
Первоначально недавно полученные исследовательские данные помогли EMI понять рынок и экосистему, в которой существуют артисты, музыка и цифровые сервисы. Но теперь, когда у компании есть такой контекст, она может вернуться к миллиардам записей о транзакциях, которые она собрала в прошлом.
“Если бы мы посмотрели на это без предварительного понимания контекста, в котором это находится, мы бы повели наших художников в неправильном направлении”, - сказал Бойл.
Проект вышел за рамки первоначальной команды insight, и теперь им владеет весь бизнес EMI. В конце концов, поскольку у каждого был доступ к данным, вся организация поддержала это изменение. Но что больше всего удивило Бойла, так это то, насколько ценным продолжало оставаться (относительно небольшое) исследование потребителей, даже несмотря на то, что организация могла использовать большие массивы данных о миллиардах транзакций.
“Хорошие данные превосходят большие данные”, - заключает он. “Я постоянно удивляюсь тому, насколько это может быть вкусно, если все сделано правильно”.
Резюме
У EMI было огромное количество данных и слабое представление о том, как их использовать.
Вместо того чтобы анализировать существующие наборы данных, компания проводила опросы, создавая более простой и конкретный набор информации, с которым руководители могли бы чувствовать себя комфортно.
Как только ценность этих небольших данных интервью была доказана, стало легче продвигать ценность более широкой культуры, основанной на данных.
Извлеченные уроки аналитики
Только потому, что у вас много данных, еще не означает, что вы ориентируетесь на данные. Иногда, начиная с нуля с небольшого набора данных, собранных для решения конкретной проблемы, можно обосновать необходимость использования данных в других подразделениях организации. Также больше шансов получить спонсорство со стороны руководства, потому что проблема носит ограниченный характер, в то время как никто не знает, какие противоречия скрываются в больших объемах “исчерпывающих данных”, собранных организацией за эти годы.
Этапы бережливой аналитики предпринимателя
Если вы начинающий внутрипредприниматель, вам предстоит пройти ряд этапов, которые близко соответствуют этапам, которые мы видели в других моделях стартапов. Но вам нужно учесть несколько важных шагов, как показано на рисунке 30-2. Обратите внимание, что мы также включили “нулевой шаг” для внутрипредпринимателей: получите бай-ин для руководителей.
Заранее: получите бай-ин
Прежде чем вы начнете заниматься развитием клиентов, вам необходимо участие руководителя. Это может быть неявным, если ваша работа заключается в поиске новых возможностей, но даже в этом случае, как только вы решите, что нашли возможность, вам потребуется явное одобрение руководителя. Вы хотите знать, где вы находитесь в списке BCG и куда пытаетесь продвинуться, и вам нужно знать, по каким показателям будет оцениваться ваш прогресс. Вам нужно знать, какими ресурсами вы располагаете и какие правила применяются к вам. Это как брачный контракт: его лучше подписать до свадьбы.
На этом этапе вы определяете свою аналитическую стратегию и линии на песке, по которым о вас будут судить. Это могут быть цели для всей компании, такие как маржа, или это могут быть темпы роста, которые считаются успешными. Вам также нужно будет определить, как вы будете корректировать эти показатели на основе того, что вы узнаете.
Эмпатия: Находите проблемы, не проверяйте требования
Как только вы начнете заниматься развитием клиентов, помните, что вы тестируете проблемы и решения, а не существующий спрос. Если вы по-настоящему разрушительны, клиенты не скажут вам, чего они хотят, но они скажут вам, почему они этого хотят.
В 2008 году создатель Swiffer Джанфранко Заккаи объяснил: “Успешные бизнес-инновации заключаются не в том, чтобы дать потребителям то, что им нужно сейчас, а в том, чтобы дать им то, чего они захотят в будущем”.
Клиенты не говорили Netflix, что хотят транслировать видео, но их модели использования, внедрение компьютеров, развертывание широкополосной связи и просмотр веб-страниц подсказали компании, что потребность существует.
Это место для проведения качественных интервью. Конечно, вам следует поговорить с существующими пользователями и заказчиками. Но если вы пытаетесь увеличить долю рынка, вам также захочется поговорить с клиентами ваших конкурентов, дистрибьюторами и всеми, кто участвует в покупке продукта. Если вы пытаетесь повысить темпы роста, вам следует поговорить с соседними клиентами. Именно это сделала Bombardier, когда перешла от снегоходов к персональным плавсредствам (несмотря на первоначальную неудачную попытку в 1960-х годах проникнуть в отрасль, которая страдала от механических проблем).
Пропустите бизнес-кейс, займитесь аналитикой
В какой-то момент, когда придет время выходить за рамки интервьюирования людей, вам нужно будет разработать бизнес-обоснование. Традиционные менеджеры по продуктам проводят анализ прибылей и убытков, пытаясь оправдать свои планы: они создают убедительное бизнес-обоснование, и как только кто-то в это верит, они получают финансирование для продолжения.
Но бережливое мышление меняет это на противоположное: вы продаете бизнес—модель, а не план, без особых прогнозов, а затем в значительной степени полагаетесь на аналитику, чтобы решить, стоит ли отказаться от продукта или удвоить его стоимость.
Такая модель анализа после, а не прогнозирования до, возможна потому, что многие затраты на инновации могут быть перенесены на более поздний этап цикла разработки продукта.
Производство точно в срок, печать по требованию, услуги, которые заменяют первоначальные инвестиции оплатой по факту производства, CAD / CAM дизайн и наемные подрядчики - все это означает, что вам не нужно вкладывать значительные средства заранее (и, следовательно, не нужно аргументировать бизнес-обоснование на этапе разработки). начало).
Скорее всего, вы можете запросить скромный бюджет, встроить аналитику в продукт и запустить его раньше за меньшие деньги. Затем вы можете использовать полученные данные и отзывы клиентов, сбор которых при современных технологиях обходится исчезающе дешево, чтобы отстаивать свою правоту, основываясь на фактических доказательствах.
Липкость: Знайте свой реальный минимум
Если вы определили проблему, которую стоит решить, и решение, которое понравится клиентам, пришло время создать MVP.
Но вам нужно знать реальный минимум, который вы можете создать. Как у крупной организации, у вас могут быть ограничения на обмен данными, надежность или соответствие требованиям, на которые не распространяются более мелкие организации (которым есть что терять). Вам также необходимо определить свои несправедливые преимущества.
Рассмотрим, например, множество инструментов предварительного заказа еды, представленных сегодня на рынке.
Эти мобильные приложения позволяют вам оформить заказ в ресторане фуд-корта, оплатить и забрать его в согласованное время без ожидания. Ресторанам они нравятся, потому что экономят драгоценное время в обеденный перерыв, а посетителям - потому что они просты и покупатели могут ознакомиться с меню на досуге. Это как Uber на обед.
Теперь подумайте, что произошло бы, если бы McDonalds решила принять участие в конкурсе, представив приложение. Это могут быть ограничения по франшизе, или правила для ресторанов, расположенных в аэропортах, или законы штата о раскрытии информации о калорийности. Все это должно было бы быть частью MVP.
Однако это компенсируется огромным объемом контроля над рынком, которым обладает компания. Это могло бы продвинуть приложение, раздав бесплатно три гамбургера каждому, кто его установил. Компания быстро вернула бы деньги, сэкономив время на кассе, и получила бы доступ к новому маркетинговому каналу и неиспользованной аналитической информации о своих клиентах.
Внутрипредпринимателям необходимо учитывать такого рода ограничения и преимущества в своем MVP гораздо больше, чем независимым стартапам.
Более того, поскольку люди начинают использовать ваш MVP, вы должны тщательно управлять процессом бета-тестирования. Возможно, вы вмешиваетесь в существующие сделки в процессе продаж или создаете больше работы для службы поддержки клиентов. Если это так, вам необходимо получить одобрение на внедрение и поддержку заинтересованных сторон. Если вы запускаете совершенно новую линейку продуктов, вам, возможно, даже придется замаскировать ее, чтобы не поглощать существующие рынки до тех пор, пока вы не убедитесь, что она успешна. Это, конечно, подрывает вашу способность использовать несправедливые преимущества, такие как существующая клиентская база.
Вирусный с самого начала
Если вы пытаетесь продвинуться вверх в сегменте BCG, ваш продукт должен включать вирусные элементы и элементы сарафанного радио. В мире, где у каждого есть доступ к мобильному устройству, у каждого продукта должна быть интерактивная стратегия. Просто нет оправдания тому, чтобы не найти вирусный ракурс, который послужил бы мультипликатором роста. На самом деле, добавление вирусного компонента - один из ключей к превращению собак и дойных коров в вопросительные знаки и звездочки.
Доход в рамках экосистемы
У вас будет меньше гибкости в установлении цен и реинвестировании доходов в маркетинг продукции, потому что по мере вашего роста вам придется сосуществовать с другими маркетинговыми усилиями вашей принимающей компании. Когда Microsoft захотела протестировать свой офисный пакет на базе SaaS, она могла сделать это относительно контролируемым способом. Но как только компания захотела монетизировать продукт, ей пришлось столкнуться с каннибализацией и отказаться от канала, который зависел от доходов от лицензий.
При установлении цен, возможно, придется учитывать каналы сбыта, дистрибьюторов и другие факторы, которые ограничивают вашу свободу экспериментировать, поскольку вносимые вами изменения окажут влияние на другие продукты на рынке. Если бы Blockbuster вышла на рынок потокового видео, ей пришлось бы решать проблемы с рабочей силой и недвижимостью в существующих магазинах.
Масштабирование и передача функций
На завершающих стадиях внутрипредпринимательских инноваций новый продукт доказал свою жизнеспособность. Она либо украдена более распространенной частью организации — что может помочь ей преодолеть пропасть и повысить свою привлекательность, — либо команда, создавшая ее, сама должна перейти к более традиционной, структурированной модели бизнеса и занять свое место среди других продуктов и подразделений принимающей организации.
В большинстве случаев ДНК прорывной организации плохо подходит для “скучного” управления и роста, поэтому вам нужно будет передать продукт остальной организации и найти следующую вещь, которую можно разрушить. Это означает, что у вас действительно есть два клиента: внешний, покупающий продукт, и внутренний, который должен его производить, продавать и поддерживать.
В конечном счете, внутренний предприниматель должен управлять отношениями с принимающей организацией, а также отношениями с целевым рынком. Первоначально это может быть намеренно дистанцированным, но по мере того, как разрушительный продукт становится частью хостинга, передача должна быть плавной.