Думаете, бережливая аналитика применима только к компаниям, ориентированным на потребителя? Подумай еще раз. Конечно, легче экспериментировать с потребителями — их так много, и они принимают решения иррационально, так что вы можете поиграть с их эмоциями. Нет никаких сомнений в том, что облачные вычисления и социальные сети упростили запуск чего-либо и распространение информации без значительных первоначальных инвестиций, а потребительские стартапы - это медийные иконы, даже корм для Голливуда.
Даже стартапы, работающие в В2В, такие как поставщики SaaS, часто ориентированы на малые и средние компании. Но подход к бизнесу, основанный на данных, хорош для любой организации. Множество великих основателей решали проблемы крупного бизнеса и разбогатели на этом.
Как выразился репортер TechCrunch Алекс Уильямс, “Хотя предприятие может быть чертовски скучным, все это, черт возьми, вымощено золотом”.
Стартапам, ориентированным на предприятия, действительно приходится сталкиваться с некоторыми уникальными проблемами на этом пути, что меняет показатели, которые они отслеживают, и способы их сбора, но это того стоит.
Чем отличаются корпоративные клиенты?
Давайте начнем с хорошей новости: теперь легче найти предприятия, с которыми можно пообщаться. Они есть в телефонной книге. Возможно, у них найдется время выпить кофе. У них есть бюджеты. И для многих сотрудников этих организаций частью их работы является оценка новых решений, встречи с поставщиками и обсуждение их потребностей, чтобы узнать, может ли кто-то решить их более четко.
Вооружившись приличной дозой кофеина, вы сможете довольно быстро пообщаться с реальными потенциальными клиентами. Тем не менее, существует множество важных способов, которыми корпоративные продажи отличаются друг от друга и являются более сложными, чем продажи большой аудитории.
Венчурный капиталист Бен Горовиц был одним из первых, кто лопнул этот пузырь: каждый день я слышу от предпринимателей, ангелов-инвесторов и венчурных капиталистов о новом захватывающем движении под названием “консьюмеризация предприятия”.
Они рассказывают мне, что старые, дорогие продавцы, носящие часы Rolex, ушли в прошлое, и в будущем компании будут активно “потреблять” корпоративные продукты, подобно тому как потребители используют Twitter. Но когда я общаюсь с наиболее успешными новыми корпоративными компаниями, такими как WorkDay, Apptio, Jive, Zuora и Cloudera, все они занимаются серьезными и крупными корпоративными продажами, в которые обычно входят дорогие люди, некоторые из которых действительно носят часы Rolex.*
Крупный выигрыш, Высокое качество исполнения
Единственное, что отличает стартапы, ориентированные на предприятия, заключается в следующем: развитие клиентов B2C - это опрос, развитие клиентов B2B - это перепись. В большинстве случаев корпоративные продажи связаны с более крупными товарами, продаваемыми меньшему количеству клиентов. Это означает больше денег из меньшего количества источников. Если вы продаете дорогостоящий товар, это кардинально меняет правила игры. Для начала, вы можете позволить себе поговорить с каждым клиентом.
Высокая цена продажи компенсирует затраты на прямые продажи, особенно на ранних стадиях продажи. Небольшое количество первоначальных пользователей имеет еще большее значение. Вы не общаетесь с выборкой из 30 человек в качестве представителя рынка в целом. Вместо этого вы общаетесь с 30 компаниями, которые вполне могут стать вашими первыми 30 клиентами.
Большая часть аналитики направлена на то, чтобы попытаться понять большие объемы информации, чтобы вы могли лучше понять лежащие в их основе закономерности и действовать в соответствии с ними. Но на ранних стадиях B2B—стартапа нет шаблонов - есть просто клиенты.
- Вы можете снять телефонную трубку и позвонить им прямо сейчас.
- Они позвонят вам и скажут, чего они хотят.
- Вы можете попасть с ними в одну комнату.
- Вы не можете протестировать что—либо на статистически значимой выборке населения и списать это со счетов, если тест провалится - вы потеряете клиентов.
Формальность
Корпоративные покупатели, как правило, более зарегулированы. Они не могут принимать решения, руководствуясь интуицией или эмоциями — вернее, они могут, но это должно быть обосновано бизнес-кейсом. Крупные компании часто являются публичными компаниями с системой сдержек и противовесов. Человек, который платит за продукт (финансы), не является человеком, который его использует (направление бизнеса). Понимание этой дихотомии имеет решающее значение для разработки продукта и продаж. Изначально вы можете ориентироваться на ранних пользователей, где покупатель гораздо ближе к пользователю (на данный момент это может быть один и тот же человек), но по мере того, как вы проходите мимо ранних пользователей, покупатель и пользователь расходятся. Компании имеют формальную структуру по уважительным причинам. Это помогает предотвратить коррупцию и делает возможным аудит. Но эта структура мешает пониманию вещей. Ваш контакт в компании может быть сторонником, но кто-то другой в организации может быть недоброжелателем или иметь проблемы, о которых вы не знаете. Это одна из причин, по которой прямые продажи распространены на ранних стадиях: они позволяют вам ориентироваться в бюрократии и понимать ту часть процесса продаж, которая скрыта от посторонних.
Устаревшие продукты
Потребители могут отказаться от своего старого продукта по своей прихоти. Малые предприятия могут довольно легко мигрировать, о чем свидетельствует недавний массовый переход на облачное программное обеспечение.
С другой стороны, крупные компании в прошлом имели значительные капиталовложения, которые должны быть надлежащим образом амортизированы. Они также вносят значительный политический вклад в прошлые решения, и часто это является самым сильным противодействием переменам. Большинство организаций любого реального размера разработали свое собственное программное обеспечение и процессы, и они ожидают, что вы адаптируетесь к ним. Они не изменят то, как они работают: меняться трудно, а переподготовка требует больших затрат. Это может увеличить затраты на развертывание, поскольку вам придется интегрироваться с тем, что уже существует. Это также означает, что ваши продукты должны быть более настраиваемыми и адаптируемыми, что приводит к большей сложности и меньшей простоте использования.
Занимающие должности
Эти унаследованные проблемы являются частью другой проблемы — сотрудников. Если вы пытаетесь что-то разрушить или заменить, вам придется убедить организацию в том, что вы лучше, несмотря на усилия существующего решения. Организации не склонны к переменам и любят статус-кво. Если вы пытаетесь что-то им продать, а ваш продукт все еще находится на ранних стадиях цикла внедрения технологии, вас наказывают просто за то, что вы новичок. Потребители любят новизну; компании просто называют это риском.
Это также означает, что действующие продавцы могут значительно приостановить вашу продажу, если они пронюхают о том, что вы планируете сделать, просто заявив, что они тоже собираются это сделать. Они могут наступить на ваш кислородный шланг, пообещав что—то, а затем отменить обещание, как только вы умрете. Конечно, у крупных, медлительных сотрудников есть множество слабостей. Новые участники могут разрушить свой рынок просто потому, что их легче адаптировать, поскольку они не требуют обучения. Десять лет назад единственными людьми, которые знали, что такое “лента новостей”, были биржевые трейдеры, подключавшиеся к терминалам Bloomberg; сегодня каждый, кто пользовался Facebook или Twitter, знаком с лентами. Их не нужно обучать. Простота — это не просто атрибут разрушения предприятия, это цена входа.
Ди Джей Патил, специалист по обработке данных в Greylock и бывший руководитель отдела продуктов в LinkedIn, называет это принципом нулевых накладных расходов: Центральной темой этой новой волны инноваций является применение основных принципов продукта от потребительского пространства до предприятия. В частности, универсальным уроком, которым я продолжаю делиться со всеми предпринимателями, создающими бизнес для предприятия, является принцип нулевых накладных расходов: ни одна функция не может увеличить затраты пользователя на обучение.*
Более медленное время цикла
Модели бережливого стартапа работают, потому что они позволяют вам быстро и итеративно учиться. Трудно достичь скорости, когда ваш клиент движется вяло и осторожно, поэтому более медленное время цикла на вашем целевом рынке затрудняет быстрое повторение. Это ключевая причина, по которой многие истории успеха ранних бережливых стартапов были связаны с предприятиями, ориентированными на потребителя.
Рост рынка SaaS меняет это, потому что относительно легко изменить функциональность без разрешения рынка. Но если вы продаете традиционное корпоративное программное обеспечение, или грузовики для доставки, или измельчители, вам не придется учиться и выполнять итерации так быстро, как это делали бы потребители. Конечно, ваши конкуренты тоже не таковы. Вам не нужно быть быстрым — просто быстрее всех остальных.
Рациональность (и недостаток воображения)
Не все компании соответствуют стереотипу крупного, медлительного клиента, который поздно внедряет новые технологии, но неприятие риска реально. Поскольку корпоративные покупатели не могут идти на те риски, на которые способны потребители, они ограничивают свое собственное мышление. Они требуют доказательств того, что что-то сработает, прежде чем опробовать это на практике, а это означает, что отличные идеи часто могут увязнуть в бизнес-кейсах, анализе окупаемости инвестиций и электронных таблицах общей стоимости владения. Такая рациональность оправдана.
В 2005 году председатель комитета IEEE (Институт инженеров электротехники и электроники) Роберт Н. По оценкам Шаретта, из 1 трлн долларов, ежегодно тратимых на программное обеспечение, от 5-15% придется отказаться до или вскоре после поставки, а большая часть остального будет запаздывать или пострадает от огромного перерасхода бюджетных средств.
По оценкам аналогичного исследования PM Solutions, 37% ИТ-проектов находятся в зоне риска. Поскольку в компаниях полно людей, для многих из которых их работа — это просто работа, их приоритетом является сведение к минимуму вероятности совершения ими ошибки, даже если в долгосрочной перспективе может пострадать организация в целом. Трудно вдохновить организацию, если ее сотрудники заняты размышлениями о том, будут ли обещанные вами изменения стоить им работы.
Это неоправданно мрачный взгляд на мир. По всем этим причинам большинство стартапов, ориентированных на B2B, состоят из двух человек: эксперта по предметной области и эксперта по нарушениям.
- Эксперт в предметной области знает отрасль и проблемную область. У него есть картотека, и он может выступать в качестве посредника для клиентов на ранних стадиях определения продукта. Часто этот человек работает в сфере бизнеса и отвечает за маркетинг, продажи или развитие бизнеса.
- Эксперт по внедрению инноваций знает технологию, которая приведет к изменениям, на которых стартап сможет извлечь выгоду. Она может заглянуть за рамки существующей модели и понять, как будет выглядеть отрасль после изменений, и привносит новый подход к существующему рынку. Обычно это технолог.
Жизненный цикл запуска предприятия
Стартапы начинаются по-разному. Однако на протяжении многих лет мы наблюдали повторяющуюся закономерность в том, как растут B2B-стартапы. Обычно это происходит одним из трех способов:
Поворот предприятия
В этой модели компания создает популярный потребительский продукт, а затем разворачивается, чтобы заняться предприятием. Это то, что сделал Dropbox, и в какой-то степени это способ, которым BlackBerry обошла корпоративные ИТ, нацелившись на наемных продавцов. Однако это не тривиально: у предприятий совсем другие ожидания и опасения, чем у потребителей.
Копировать и перестроить
Другой подход заключается в том, чтобы взять идею потребителя и сделать ее готовой для предприятия. Yammer сделал это, когда перестроил модель обновления статуса Facebook и скопировал интерфейс ленты Facebook.
Устранение существующей проблемы
В отрасли происходит множество сбоев, начиная с появления мобильных устройств передачи данных и Интернета вещей*, заканчивая внедрением факсимильных аппаратов и приложений, учитывающих местоположение. Любой из них может предложить достаточно большое преимущество, чтобы стоило отказаться от старого способа ведения дел. Taleo сделала это с традиционным бизнесом по управлению человеческими ресурсами.
Вдохновение
Многие корпоративные стартапы, с которыми мы беседовали, начинались с базовой идеи, часто вынашиваемой в рамках экосистемы, которую они хотели разрушить. Это потому, что знание предметной области очень важно. Важные элементы того, как работает бизнес, особенно операции бэк—офиса, скрыты от внешнего мира. Только будучи инсайдером, узкие места становятся болезненно очевидными.
Возьмем основателей Taleo. Они оставили тяжеловесную компанию BAAN по планированию корпоративных требований (ERP), чтобы внедрить на предприятии инструменты управления талантами. Они увидели, что основными проблемами ERP являются интеграция и развертывание, и поняли, что Интернет - это то, как многие организации взаимодействуют с кандидатами. Они также увидели, что управление талантами, как до, так и после приема на работу, все больше основывается на данных.
Многие из их осознаний пришли благодаря наблюдению за технологическими тенденциями. Но фундаментальные знания основателей о HR-индустрии были получены во время их работы в BAAN.
Очевидно, что все сработало хорошо: в феврале 2012 года Oracle приобрела Taleo за 1,9 миллиарда долларов. Это не значит, что в команду основателей обязательно должен входить инсайдер, но это помогает. Однако помните, что инсайдерам по-прежнему необходимо “выйти из здания” и подтвердить свои предположения; невыполнение этого из-за имеющегося опыта в предметной области может привести к катастрофическим последствиям. Давайте посмотрим, как пять этапов системы бережливой аналитики применимы к компании, ориентированной на B2B. На рисунке 29-1 показано, что должна делать B2B-компания на каждом этапе, а также каких рисков ей следует опасаться.
Эмпатия: Консультирование и сегментация
Многие начинающие стартапы начинают свою жизнь как консалтинговые организации. Консультирование - это хороший способ выявить потребности клиентов и помочь оплачивать счета. Это также дает вам возможность протестировать свои ранние идеи, потому что, хотя у каждого клиента есть потребности, единственные потребности, на которых вы можете построить бизнес, - это те, которые согласуются на достаточно большом и адресуемом рынке.
Сказав это, консалтинговые компании испытывают большие трудности при переходе от поставщиков услуг к производственным компаниям, потому что в какой-то момент им необходимо отказаться от доходов от услуг и сосредоточиться на продукте. Этот переход может быть чрезвычайно болезненным — с точки зрения денежных потоков, — и большинство поставщиков услуг не совершают скачка. Также необходимо “сжечь лодки” в сфере услуг, чтобы убедиться, что вы привержены продукту.
В конце концов, вы собираетесь пренебречь некоторыми из ваших самых любимых клиентов, чтобы вместо этого предложить продукт, который нужен широкому рынку, и будет заманчиво выполнить работу на заказ, чтобы они остались довольны. Вы не можете одновременно заниматься производством продуктов и оказанием услуг. Даже IBM пришлось разделиться надвое; что заставляет вас думать, что вы сможете сделать это как молодой стартап?
Пример: Как Coradiant нашла рынок
Coradiant, производитель веб-оборудования для повышения производительности, начал свою деятельность в 1997 году как Networkshop и был приобретен BMC Software в апреле 2011 года.
Первоначально это была консалтинговая фирма по ИТ-инфраструктуре, которая проводила исследования производительности, доступности и веб-технологий, таких как SSL. Однако вскоре предприятия и стартапы обратились к компании с просьбой помогайте с их развертыванием. Этим клиентам требовалось несколько элементов дорогостоящей сетевой инфраструктуры — пара балансировщиков нагрузки, брандмауэры, криптоускорители, коммутаторы, маршрутизаторы и связанные с ними инструменты мониторинга, которые в совокупности стоили до 500 000 долларов и обрабатывали трафик со скоростью 100 мегабит в секунду (Мбит/с).
Но этим компаниям требовалась лишь малая часть этих мощностей. Networkshop построил виртуализированную интерфейсную инфраструктуру, чтобы клиенты могли покупать по одному Мбит/с за раз. Компания развернула это в одном центре обработки данных в одном городе и предложила клиентам в этом центре обработки данных частичную пропускную способность. Экономические показатели были хорошими: как только загрузка инфраструктуры клиентами превысила 35%, каждый дополнительный доллар пошел прямиком в прибыль.
Вооружившись этим примером, Networkshop сменила название на Coradiant и закрыла финансирование серии A, используя вырученные средства для развертывания аналогичных “модулей” инфраструктуры в центрах обработки данных по всей Северной Америке. Реализовав это в службах поддержки, компания присоединилась к таким фирмам, как LoudCloud и SiteSmith, в растущем бизнесе поставщиков управляемых услуг (MSP). Однако через несколько лет владельцы дата-центров, с которыми Coradiant сотрудничала совместно, поняли, что им нужно зарабатывать больше денег на своих объектах. Чтобы увеличить свой доход с квадратного фута, они начали предлагать конкурирующие услуги. Основателям Coradiant предстояло принять решение: либо конкурировать лицом к лицу с теми же центрами обработки данных, в которых размещались их клиенты, - плохая идея, - либо перейти к новой модели, которая не требовала разрешения владельцев центров обработки данных. Coradiant создала службу мониторинга (под названием OutSight), которая помогает управлять инфраструктурой клиентов и измерять производительность. Летом 2003 года компания резко сократила масштабы, уволив большую часть оперативного персонала и наняв разработчиков и архитекторов, которые сосредоточились на создании бытовой версии этой технологии. Новый продукт, получивший название TrueSight, был запущен в 2004 году, и на этот раз Coradiant не требовалось разрешение владельцев центров обработки данных для его развертывания.
Некоторые из клиентов Coradiant MSP стали пользователями TrueSight, быстро создав список заслуживающих упоминания имен нарицательных. Первоначальная версия TrueSight содержала только базовые функции — например, большая часть отчетов составлялась путем экспорта информации в Excel. Но у Coradiant была чрезвычайно опытная команда инженеров до и после продажи, которая тесно сотрудничала с первыми заказчиками. Как только компания увидела, какие отчеты составляют клиенты и как они используют устройство, она включила их в более поздние версии.
Coradiant не использовала каналы продаж до тех пор, пока продукт не стал относительно зрелым. Прямой контакт помог обеспечить частую обратную связь с мест. Компания также дважды в год проводила конференции пользователей, чтобы узнать, как люди используют продукт, что привело ее к новым направлениям, таким как визуализация в реальном времени и экспорт данных для обнаружения уязвимостей. В конечном счете, опыт консалтинга позволил Coradiant лучше понять потребности целевого рынка. Первоначальное предложение продукта было основано на совместном использовании ИТ-инфраструктуры, что позволило снизить стоимость сетевых компонентов для многих клиентов. Эта услуга, в свою очередь, помогла фирме узнать, какие функции нужны клиентам от продукта мониторинга, и в конечном итоге привела ее к созданию продукта, для которого он был приобретен.
Краткое описание
- Coradiant начала продавать управляемые сервисы, но серьезный сдвиг на рынке существенно изменил динамику рынка.
- Компания обнаружила, что ее уникальной ценностью является подмножество предлагаемых управляемых сервисов, которые учитывают опыт пользователей на веб-сайте.
- Клиенты хотели использовать эту функциональность как устройство, а не как услугу.
Извлеченные уроки аналитики
Иногда изменения в окружающей среде, такие как законодательство или конкуренция, означают, что проверенные бизнес-предположения больше не соответствуют действительности. Когда это произойдет, посмотрите, в чем заключается ваше основное ценностное предложение, и посмотрите, сможете ли вы продать его на другом рынке или другим способом, который преодолеет эти изменения — в данном случае, сохранив только часть услуги и предоставив ее в виде устройства.
_____________________________________________________________________
Запуск стартапа в качестве консалтинговой компании сопряжен со своими рисками. В консалтинге легко попасть впросак. По мере роста бизнеса вам захочется, чтобы клиенты были довольны, и у вас не будет времени на создание нужного вам продукта или услуги. Многие стартапы упустили из виду свой первоначальный план и теперь являются консалтинговыми фирмами — некоторые из них счастливы.
Но они не соответствуют критериям Пола Грэхема для масштабируемого, воспроизводимого и быстрого роста. Это не стартапы. Более того, чтобы перейти от консалтинга к стартапу, вам сначала нужно проверить, применимы ли требования ваших существующих клиентов к более широкой аудитории. Это может нарушить соглашения о конфиденциальности, которые вы заключили с вашими клиентами, поэтому вам необходимо тщательно подходить к работе с клиентами. Вашим существующим клиентам может показаться, что стандартизированный продукт, который вы планируете предложить, будет в меньшей степени соответствовать их потребностям; вам нужно убедить их в том, что стандартный продукт на самом деле лучше для них, поскольку затраты на создание будущих версий будут распределены между многими покупателями. Как только вы нашли проблему, которую собираетесь устранить, и убедились, что решение сработает с вашими потенциальными клиентами, вам нужно сегментировать их.
Не все клиенты одинаковы, поэтому разумно выбрать географический регион, определенную вертикаль или клиентов, которые принадлежат только к одному из ваших отделов продаж. Таким образом, вы сможете уделять больше внимания тем, кто начал внедрять, и ограничить последствия неудачи. Представьте, например, что вы создаете инструмент управления наймом персонала. Способ, которым юридическая фирма находит и удерживает кандидатов, сильно отличается от того, как это делает ресторан быстрого питания. Пытаться создать для них единый инструмент — особенно на начальном этапе — плохая идея. Все, начиная с количества собеседований, необходимой квалификации и заканчивая количеством лет, в течение которых кто-то остается в компании, будет отличаться. Различия означают кастомизацию и параметры, которые увеличивают сложность и нарушают принцип нулевых накладных расходов DJ Patil.
Устойчивость: Стандартизация и интеграция
Как только вы поймете потребность и определите свои начальные сегменты, вам необходимо стандартизировать продукт. Некоторые продукты можно продать до начала строительства. Вместо MVP у вас может быть прототип или набор спецификаций, за которые потенциальный клиент обязуется заплатить при доставке. Этот конвейер условных покупок снижает стоимость сбора средств, поскольку увеличивает шансы на успех.
В мире B2C стартапы меньше беспокоятся о том, “Смогу ли я это создать?” и больше о том, “Будет ли это кому-нибудь интересно?”
На корпоративном рынке риск больше: “Будет ли это интегрировано?” Интеграция с существующими инструментами, процессами и средами является наиболее вероятным источником проблем, и в конечном итоге вам придется настраивать их под клиентов, что подрывает стандартизацию, за достижение которой вы так упорно боролись ранее. Преодоление этого противоречия между кастомизацией и стандартизацией является одной из самых больших проблем на ранней стадии запуска предприятия. Если вы не можете заставить пользователей клиента попробовать продукт, вы обречены. И хотя ваша технология может работать, если она должным образом не интегрируется с устаревшими системами, это будет рассматриваться как ваша вина, а не их.
Вирусность: Сарафанное радио, рефералы и упоминания
Предполагая, что вы успешно продали стандартизированный продукт в начальном сегменте рынка, вам нужно будет расти. Поскольку предприятия не доверяют новичкам, вы будете в значительной степени полагаться на рекомендации и сарафанный маркетинг.
Вы проанализируете примеры первых успехов и попросите довольных пользователей отвечать на телефонные звонки от новых потенциальных клиентов.
Рекомендации имеют решающее значение для этого этапа роста. Пара известных имен в качестве клиентов бесценны. Вендоры, ориентированные на предприятия, часто предоставляют скидки в обмен на тематические исследования.
Выручка: Прямые продажи и поддержка
По мере роста конвейера и увеличения выручки вы будете беспокоиться о денежном потоке и структуре комиссионных для вашей команды прямых продаж. Чтобы узнать, является ли ваш бизнес устойчивым, вы также изучите затраты на поддержку, отток персонала, устранение неполадок и другие показатели текущих бизнес-затрат, чтобы узнать, насколько конкретный клиент влияет на итоговый результат. Если операционная маржа будет низкой, это существенно скажется на прибыльности.
Обратная связь от отдела продаж и группы поддержки на данном этапе имеет решающее значение, поскольку она указывает на то, является ли ваш первоначальный успех подлинным или просто потенциальные клиенты верят в историю, которую вы рассказываете (что не будет устойчивым в долгосрочной перспективе).
Зак Найс, главный технолог Rally Software, говорит: “Это абсолютно важно для стартапов, потому что здесь у них есть огромное преимущество. У большинства сотрудников команда по разработке продукта настолько далека от сферы деятельности и клиентов, что они не имеют представления о тенденциях на рынке. Часто стартапы знают о клиентах действующего сотрудника гораздо больше, чем сам действующий сотрудник”.
Масштаб: Каналы продаж, эффективность и экосистемы
На заключительных этапах запуска, ориентированного на предприятие, вы будете уделять особое внимание масштабированию. У вас могут быть каналы продаж через реселлеров и дистрибьюторов с добавленной стоимостью. У вас также будет экосистема аналитиков, разработчиков, API (интерфейсов прикладного программирования) и платформ, партнеров и конкурентов, которые будут определять и совершенствовать рынок.
Все это хорошие показатели того, что компании будут продолжать использовать вас, потому что они инвестируют в процессы, отношения с поставщиками и технологии, из-за которых им будет сложнее уйти от вас. На масштабирование корпоративной компании-разработчика программного обеспечения уходят годы. По оценкам Зака, может пройти от 5 до 10 лет, прежде чем компания, занимающаяся продажами на предприятии, установит и проверит каналы сбыта и освоит свои процессы продаж.
Итак, какие показатели имеют значение?
Точно так же, как существует множество параллелей между тем, как растут стартапы B2C и B2B, многие показатели, которые мы наблюдали для компаний, ориентированных на потребителя, одинаково хорошо применимы и к компаниям, ориентированным на предприятие. Но есть несколько показателей, которые вам стоит учитывать и которые в большей степени применимы к корпоративным стартапам.
Простота взаимодействия с клиентами и обратной связи
Когда вы общаетесь с клиентами, насколько легко организовать с ними встречи? Если вы планируете в дальнейшем использовать организацию прямых продаж, это ранний показатель того, на что будет похожа продажа продукта.
Конвейер для первоначальных выпусков, бета-версий и пробных версий с подтверждением концепции
Когда вы начнете регистрировать потенциальных клиентов, вы будете отслеживать обычные показатели продаж. В отличие от платформ B2C, где вы смотрите на подписку и вовлеченность, если вы продаете дорогостоящий долгосрочный товар, вы смотрите на контракты. Несмотря на то, что у вас может не быть узнаваемого дохода, у вас будет объем лидов и заказов для анализа, и это должно дать вам представление о стоимости продаж после запуска продукта.
Важно — с самого начала — четко сформулировать этапы вашей воронки продаж и показатели конверсии на каждом этапе этого пути. Цикл продаж должен быть хорошо задокументирован, измерен и понятен после первых нескольких продаж, чтобы увидеть, сможете ли вы разработать повторяемый подход. На этом этапе вы можете привлечь дополнительных продавцов, чтобы увеличить объем продаж.
Липкость и удобство использования
Как мы уже видели, удобство использования прорывного решения - это ”ставки на стол" для новичка на современном рынке. Компании ожидают простоты использования, потому что им не нужно было проходить обучение в Google или Facebook, и, следовательно, им также не нужно проходить обучение у вас.
Ди-джей Патил предлагает использовать данные, чтобы определить, где скрываются трения в вашем использовании и внедрении.
“Если вы не можете это измерить, вы не сможете это исправить”, - говорит он.
“Используйте продукт таким образом, чтобы отслеживать потоки пользователей и иметь возможность тестировать новые идеи о том, как итеративно улучшать ваш продукт”.
Затраты на интеграцию
Сгоряча трудно делать заметки, но интеграция играет такую большую роль в корпоративных продажах, что вы должны дисциплинированно подходить к ее измерению. Какова истинная стоимость предпродажной и послепродажной поддержки? Какой объем кастомизации требуется? Какой объем обучения, разъяснений и устранения неполадок вы проводите для успешной доставки продукта клиенту?
Вам нужно собрать эти данные на ранней стадии, потому что позже это будет показателем того, создали ли вы стартап или просто создали высоко стандартизированную консалтинговую практику. Если вы преждевременно ускорите второе, думая, что это первое, поддержка расширенного рынка и канала продаж сокрушит вас. Эти данные также могут быть использованы в отношении сотрудников при анализе общей стоимости владения.
Вовлечение пользователей
Независимо от того, что вы создаете, наиболее важным показателем является то, используют ли это люди. Однако на предприятии покупатель с меньшей вероятностью будет пользователем. Это означает, что вашим контактным лицом может быть менеджер ИТ-проекта, кто-то из отдела закупок или исполнительный директор, но вашими фактическими пользователями могут быть рядовые сотрудники, с которыми у вас нет контактов.
Возможно, вам также придется воздержаться от общения с пользователями: легко разместить опрос на потребительском веб-сайте, но работодатели могут неодобрительно отнестись к тому, что вы тратите драгоценное время своих сотрудников на ответы на ваши вопросы.
Простое измерение таких показателей, как “время с момента последнего использования”, также будет вводить в заблуждение, поскольку пользователям платят за использование вашего инструмента. Они могут входить в систему каждый день, потому что это их работа; это не значит, что им это нравится. Реальные вопросы заключаются в том, нравится ли им входить в систему и делает ли это их более продуктивными. У пользователей есть задача, которую они хотят выполнить, и ваш продукт будет процветать, если он является идеальным инструментом для решения этой задачи. Некоторые маркетологи выступают за анализ.
Распутывание
Когда вы переходите от консалтингового бизнеса с высоким уровнем взаимодействия к стандартизированному бизнесу с меньшим взаимодействием с клиентами, вам необходимо сосредоточиться на распутывании проблем.
Ваша цель - не иметь “якорных” клиентов, на долю которых приходится непропорционально большая часть вашего дохода или звонков в службу поддержки, потому что вам необходимо масштабироваться.
Выделите своих высокочувствительных клиентов, которых вы приобрели на раннем этапе, в сегмент и сравните их с остальными вашими клиентами.
- Чем они отличаются?
- Потребляют ли они достаточную долю ваших ресурсов поддержки?
- Совпадают ли их запросы к функциям со запросами всех ваших клиентов и потенциальных покупателей?
Не игнорируйте компании, которые сделали вас тем, кто вы есть, но осознайте, что они больше не состоят с вами в моногамных отношениях.
Зак Найс предлагает пойти еще дальше и разделить клиентов на три группы.
- “Клиенты "А" - это ваши действительно крупные клиенты, которые договорились о большой скидке и ожидают от вас всего мира.
- Клиенты категории "В" - это клиенты, которые не требуют большого обслуживания, не получили большой скидки, считают себя вашими партнерами и предоставляют полезную информацию.
- Клиенты ”С" доставляют неприятности, с ними трудно иметь дело, и они требуют от вас того, что, по вашему мнению, нанесет ущерб вашему бизнесу", - объясняет он.
“Не тратьте слишком много времени на "А" — они звучат хорошо, но не подходят для вашего бизнеса. Привлеките как можно больше клиентов. И постарайтесь сделать так, чтобы ваши ”клиенты категории С" стали клиентами ваших конкурентов".
Группы пользователей и обратная связь
Если ваш бизнес связан с крупными продажами билетов, у вас может быть достаточно мало клиентов, чтобы вы могли собрать многих из них в одном зале. Неформальное взаимодействие с существующими клиентами может стать благом для стартапов, ориентированных на предприятия, и напоминает этапы проверки проблемы и решения в процессе бережливого запуска - только вместо проверки решения вы утверждаете дорожную карту.
Даже при большом количестве клиентов, говорит Зак, “Выявляйте настоящих защитников и привлекайте их для крепких объятий”.
Он также предлагает помочь адвокатам объединиться в сеть, что Rally и делает на своем веб-сайте.
Успешные собрания групп пользователей требуют значительной подготовки. Пользователи будут стремиться угодить — или быстро пожалуются, — поэтому результаты будут поляризованы. Они также согласятся с каждой функцией, которую вы предложите. Заставьте их выбирать; у них не может быть всего, и вам нужно предоставить им жесткие альтернативы (также известные как дискретный выбор).
Была проделана большая работа по пониманию того, как люди делают выбор. “”Дискретный“ выбор, - говорит профессор Беркли Дэн Макфадден, - это решение "да/нет" или выбор одной альтернативы из множества возможностей”. Его применение моделирования дискретного выбора для оценки внедрения системы скоростного транспорта в районе залива Сан—Франциско, которая на момент его исследования находилась в стадии строительства, принесло ему Нобелевскую премию по экономике за 2000 год. Один важный вывод из этой работы заключается в том, что людям легче отказаться от того, чего они не хотят, чем выбрать то, что они делают (что ощущается как обязательство)., таким образом, серия вопросов, в которых их просят отказаться от одного из двух вариантов, работает хорошо.
Математика моделирования выбора сложна. Этой теме посвящены целые конференции, и она широко используется при разработке новых продуктов для всего - от стиральных порошков до автомобилей. Но некоторые из методик весьма поучительны. Например, вы можете получить более точные ответы, неоднократно прося своих клиентов сравнить два возможных усовершенствования функций и выбрать то, без которого они могут обойтись, вместо того, чтобы просто просить их оценить возможные функции по шкале от 1 до 10. Вы добьетесь еще большего успеха, если будете смешивать несколько атрибутов в каждом сравнении, независимо от того, имеет ли смысл конкретная комбинация атрибутов.
Представьте, что вы пытаетесь найти новый диетический продукт для введения в рацион. Вы знаете, что характеристики, которые могут повлиять на покупателей, включают вкус, калорийность, содержание глютена и экологически чистые ингредиенты. Простой вопрос потенциальных клиентов о том, является ли вкус для них более важным, чем калорийность, является информативным. Но попросить их сделать выбор между двумя отдельными предложениями — даже если эти предложения теоретически невозможны — еще лучше. Что бы вы предпочли:
- Вкусная, безглютеновая, высококалорийная конфета, приготовленная из искусственных ингредиентов;
- Или пресные, с высоким содержанием глютена, низкокалорийные конфеты органического происхождения?
Снова и снова предлагая клиентам выбирать варианты комбинаций, мы значительно повышаем точность прогнозирования. Фактически, это эквивалентно многофакторному тестированию, которое мы обсуждали ранее, применяемому к опросам и интервью.
Разрабатывая пользовательские мероприятия, знайте, чему вы надеетесь научиться, и инвестируйте в беседы и экспериментальный дизайн, необходимые для получения реальных ответов, которые вы сможете превратить в правильную дорожную карту продукта.
Успех подачи
Вы измерили свою эффективность при организации встреч на ранних этапах вашего стартапа. Это имеет значение позже, когда вы собираетесь включить каналы. Ваши партнеры по каналу не так умны, как вы, и вам нужно будет снабдить их залоговым обеспечением и сообщениями, которые они смогут использовать для заключения сделок без вашей помощи.
Если они попытаются продвинуть ваш продукт или услугу и столкнутся с сопротивлением, они продадут что-нибудь еще. С каналами у вас редко бывает второй шанс произвести первое впечатление.
Создайте маркетинговые инструменты для своего канала, а затем протестируйте их сами. Совершайте холодные звонки по их сценариям. Предлагайте их новым клиентам. Рассылайте письма-формы по электронной почте и проверяйте количество ответов.
Это делает две вещи: во-первых, показывает вам, какой сценарий, подачу или форму письма использовать (потому что, в конце концов, все это эксперимент, верно?), и, во-вторых, дает вам базовую линию, с которой можно сравнить эффективность канала.
Если партнер по каналу не соответствует вашим базовым требованиям, значит, что-то еще не так, и вы можете поработать над исправлением этого до того, как этот партнер испортит ваш продукт.
Если вы создаете обеспечение канала, пометьте каждый элемент обеспечения чем-то, что идентифицирует канал. Вы можете использовать сокращенные URL-адреса, содержащие код, идентифицирующий партнера, в создаваемых вами PDF-файлах, что позволит вам увидеть, усилия каких партнеров привлекают трафик на ваш сайт.
Барьеры для выхода
По мере того как вы привлекаете клиентов в больших масштабах, вы хотите, чтобы они оставались с вами. Динамичная экосистема разработчиков и надежный API позволяют клиентам интегрироваться с вами, делая вас действующим поставщиком и помогая противостоять угрозам со стороны конкурентов и новых участников.
Саймон Уордли, который изучает организационную войну и эволюцию для Leading Edge Forum, отмечает, что компании должны расставлять приоритеты в длинном списке функций, необходимых клиентам.
Постройте слишком много, и не все они будут прибыльными; постройте слишком мало, и вы оставите дверь открытой для конкурентов. API, по его словам, предлагают решение.
Все инновации... это азартная игра, и хотя мы можем снизить затраты, мы никогда не сможем ее устранить.
Будущая ценность чего-либо обратно пропорциональна нашей уверенности в этом; мы не можем избежать этого информационного барьера так же, как не можем надежно предсказать будущее. Однако есть способ максимизировать наше преимущество.
Делая эти коммунальные услуги доступными через API, мы не только извлекаем выгоду для себя, но и можем открыть эти компоненты для более широкой экосистемы. Если мы сможем поощрять инновации в этой более широкой экосистеме, то мы не понесем расходов на азартные игры [и] неудачи в этих новых видах деятельности. К сожалению, мы также не пользуемся плодами их успеха.
К счастью, экосистема обеспечивает механизм раннего предупреждения об успехе (т.е. о внедрении) ... создавая достаточно большую экосистему, мы можем не только поощрять быстрые темпы инноваций, но и использовать эту экосистему для выявления успеха, а затем либо копировать (слабый экосистемный подход), либо приобретать (сильный экосистемный подход). это занятие. Именно так мы максимизируем наше преимущество.
Если у вас есть API, отслеживайте его использование клиентами. Те клиенты, которые активно используют API, вкладывают больше средств в расширение своих отношений с вами; тем, кто неактивен, было бы легче сменить поставщика. Если у вас есть программа для разработчиков, изучите поисковые запросы и запросы функций, чтобы узнать, какие инструменты нужны вашим клиентам, а затем найдите разработчиков для создания функций, которые вы не собираетесь создавать сами.