Вы знаете свою модель, свою нишу и даже то, какой показатель сейчас для вас наиболее важен. Но что такое нормально? Пока у вас нет линии на песке, вы не знаете, раздавливаете ли вы ее или вас раздавливают.
Мы собрали данные от стартапов, аналитиков и поставщиков, чтобы попытаться нарисовать картину того, что является типичным. Ваш пробег будет разным, но, по крайней мере, вы будете знать, как выглядит пробег.
Достаточно ли я хорош?
Один из самых важных вопросов, который мы хотели решить с помощью бережливой аналитики, - это “что нормально?”
Это то, о чем нас постоянно спрашивают: “Как я узнаю, какое значение является нормальным или идеальным для показателей, которые я отслеживаю? Как я узнаю, хорошо все идет или нет? Должен ли я продолжать оптимизировать этот показатель или перейти к чему-то другому?”
С самого начала многие люди предостерегали нас от попыток найти типичное значение для конкретной метрики. В конце концов, стартапы по определению пытаются нарушать правила, а это значит, что правила постоянно переписываются. Но мы считаем важным попытаться дать определение понятию “нормальный” по двум важным причинам.
Во-первых, вам нужно знать, в какую "игру вы играете". Если ваше нынешнее поведение возмутительно далеко от поведения всех остальных, вы должны знать об этом. Если, с другой стороны, вы уже настолько хороши, насколько собираетесь — двигайтесь дальше.
Вы уже оптимизировали ключевую метрику и будете получать все меньшую отдачу, пытаясь улучшить ее дальше. Во-вторых, онлайн-показатели постоянно меняются, что затрудняет поиск реалистичной базовой линии.
Например, всего несколько лет назад типичные показатели конверсии в электронной коммерции находились в диапазоне 1-3%. Лучшие в своем классе онлайн-ритейлеры получили коэффициент конверсии в 7-15%, потому что у них был автономный mindshare или они усердно работали над тем, чтобы стать инструментом покупки “по умолчанию”.
Однако в последние годы эти цифры изменились, потому что люди теперь считают Интернет магазином “по умолчанию” для многих покупок. Сегодня компании по доставке пиццы имеют чрезвычайно высокие показатели конверсии, потому что именно так вы покупаете пиццу.
Другими словами: для большинства показателей существует норма или идеал, и эта норма будет существенно меняться по мере того, как конкретная бизнес-модель из новаторской превращается в мейнстримную.
ПРИМЕР: WP Engine обнаруживает коэффициент отмены в 2%
WP Engine - быстрорастущая хостинговая компания, специализирующаяся исключительно на размещении сайтов на WordPress.
Успешный предприниматель и популярный блогер Джейсон Коэн основал компанию в июле 2010 года. В ноябре 2011 года WP Engine привлекла финансирование в размере 1,2 млн долларов для ускорения роста и решения текущих задач по масштабированию бизнеса. WP Engine - сервисная компания. Его клиенты полагаются на движок WP, который обеспечивает быстрый, качественный хостинг с постоянным временем безотказной работы.
Движок WP отлично справляется со своей работой, но клиенты все равно отменяют заказ. Во всех компаниях происходят отмены (или отток клиентов), и это один из наиболее важных показателей для отслеживания и понимания — он важен не только для расчета таких показателей, как ценность жизни клиента, но и как сигнал раннего предупреждения о том, что что-то идет не так или что появилось конкурирующее решение.
Недостаточно иметь номер для отмены заказа; вам нужно понимать, почему люди отказываются от вашего продукта или услуги. Джейсон сделал именно это, позвонив клиентам, которые отменили заказ.
“Не все хотели говорить со мной; некоторые люди никогда не отвечали на мои звонки”, - вспоминает он. “Но достаточное количество людей были готовы говорить, даже после того, как они покинули WP Engine, и я многое узнал о том, почему они уходили”.
По словам Джейсона, большинство людей покидают WP Engine из-за факторов, не зависящих от компании (таких как завершение проекта, в котором требовался хостинг), но Джейсон хотел копнуть глубже.
Иметь метрику и понимать причины, по которым люди уходили, было недостаточно. Джейсон вышел и нашел ориентир для показателя отмены бронирования. Это одна из самых сложных задач для стартапа: найти подходящее число (или линию на песке), с которым можно сравнить себя.
Джейсон исследовал пространство для размещения с помощью своих инвесторов и консультантов. Одним из инвесторов WP Engine является Automattic, компания, стоящая за WordPress, у которой также есть значительный хостинговый бизнес.
Джейсон обнаружил, что для известных хостинговых компаний существует критерий “наилучшего сценария” для показателя отмены бронирования в месяц, который составляет 2%. Это означает, что каждый месяц — даже для лучших и крупнейших хостинговых компаний в мире — вы можете ожидать, что 2% ваших клиентов уйдут.
На первый взгляд, это выглядит как огромное число.
“Когда я впервые увидел наш отток, который составлял около 2%, я был очень обеспокоен”, - говорит Джейсон. “Но когда я узнал, что 2% - это практически самый низкий показатель оттока, который вы получите в хостинговом бизнесе, это сильно изменило мою точку зрения”.
Если бы Джейсон не знал, что это просто факт жизни в индустрии хостинга, WP Engine, возможно, инвестировал бы время и деньги, пытаясь продвинуться показатель, который не сдвинулся бы с места — деньги, которые было бы гораздо лучше потратить в другом месте.
Вместо этого, имея в руках ориентир, Джейсон смог сосредоточиться на других вопросах и ключевых показателях эффективности (KPI), все время следя за любыми колебаниями в частоте отмен. Он не исключает возможности того, что в какой-то момент попытается преодолеть 2%-ный уровень отмены (в конце концов, сокращение этого оттока может принести значительную пользу), но он способен расставлять приоритеты в соответствии с тем, что происходит в его бизнесе сегодня, и где находятся самые большие проблемные точки, и все это приглядывая за будущим успехом компании.
Резюме
• WP Engine построил здоровый бизнес хостинга WordPress, но потеря 24% клиентов каждый год беспокоила его основателей.
• Расспросив окружающих, основатель обнаружил, что уровень оттока в 2% в месяц был нормальным — даже хорошим — для этой отрасли.
• Знание четкой линии соприкосновения позволило ему сосредоточиться на других, более важных бизнес-задачах вместо того, чтобы пытаться чрезмерно оптимизировать отток.
Извлеченные уроки аналитики
Легко застрять на одном конкретном показателе, который выглядит плохо, и потратить значительное время и деньги на его улучшение. Пока вы не узнаете, каково ваше положение по сравнению с конкурентами и средними показателями по отрасли, вы слепы.
Наличие контрольных показателей помогает вам решить, продолжать ли работать над конкретным показателем или перейти к следующей задаче.
Средний показатель недостаточно хорош
Проект Startup Genome собрал ключевые показатели тысяч стартапов через свой сайт Startup Compass.
Соучредитель Бьорн Лассе Херрманн поделился некоторыми показателями, которые он собрал о “среднестатистическом” стартапе. Они служат отрезвляющим напоминанием о том, что быть средним просто недостаточно хорошо. Есть черта на песке, точка, когда вы знаете, что готовы перейти к следующему ключевому показателю эффективности, а большинство компаний и близко к этому не подходят.
Подумайте вот о чем: если уровень оттока у вас будет ниже 5% — в идеале всего 2% — каждый месяц, у вас будет достаточно липкий продукт. Средний показатель Бьорна составляет от 12% (для сайтов с косвенной монетизацией) до 19% (для тех, которые монетизируются непосредственно пользователями) — далеко не достаточно, чтобы перейти к следующему этапу.
Кроме того, потребительские приложения имеют соотношение CAC к CLV почти 1:1. Это означает, что они тратят все деньги, которые зарабатывают, на привлечение новых пользователей.
Как мы уже видели, вы преуспеваете, когда тратите менее трети своего клиентского дохода на привлечение новых клиентов. Для приложений с более крупными заявками (с CLV более 50 тысяч долларов) ситуация менее мрачная: большинство компаний тратят от 0,2% до 2% от CLV на приобретение.
Startup Compass обладает отличным сравнительным анализом, и мы рекомендуем вам использовать его, чтобы сравнить себя с другими компаниями. Но поймите, что есть причина, по которой большинство стартапов терпят неудачу: средний показатель далеко не достаточно хорош.
Что является достаточно хорошим?
Есть несколько показателей, таких как темпы роста, вовлеченность посетителей, целевые показатели ценообразования, привлечение клиентов, вирусность, эффективность списка рассылки, время безотказной работы и время пребывания на сайте, которые применимы к большинству (если не ко всем) бизнес—моделям.
Мы рассмотрим их далее. Затем, в следующих главах, мы рассмотрим показатели, характерные для шести бизнес-моделей, которые мы рассмотрели ранее. Однако помните, что, хотя вы можете сразу перейти к главе, посвященной вашей бизнес-модели, в других бизнес-моделях всегда есть некоторые совпадения и соответствующие показатели, которые должны быть вам полезны. Поэтому мы рекомендуем вам обратить внимание на то, что является нормальным и для других бизнес-моделей.
Темпы роста
Инвестор Пол Грэм убедительно доказывает, что, прежде всего, стартап - это компания, созданная для быстрого роста. На самом деле, именно этот рост отличает стартап от других новых предприятий, таких как кондитерская или ресторан.
Стартапы, по словам Пола, проходят три различные фазы роста:
- медленную, когда организация ищет продукт и рынок для выхода на него;
- быструю, когда она поняла, как производить и продавать его в больших масштабах;
- и снова замедляется, поскольку она становится крупной компанией, сталкивается с внутренними ограничениями или насыщением рынка и пытается преодолеть “дыру посередине” Портера.
В акселераторе стартапов Пола, Y Combinator, команды еженедельно отслеживают темпы роста из-за коротких временных рамок.
“Хорошие темпы роста в течение года составляют 5-7% в неделю”, - говорит он.
“Если вы можете достигать 10% в неделю, у вас исключительно хорошие результаты. Если вы можете справиться только с 1%, это признак того, что вы еще не поняли, что делаете”.
Если компания находится на стадии получения дохода, то рост измеряется в выручке; если он еще не взимает деньги, рост измеряется активными пользователями.
Является ли рост любой ценой хорошей вещью?
Нет никаких сомнений в том, что рост важен. Но слишком рано сосредотачиваться на росте - это плохо. Мы увидели, насколько врожденная виральность, встроенная в использование вашего продукта, лучше искусственной виральности, которую вы добавили запоздало. Приток новых посетителей может увеличить вашу базу пользователей, но также может нанести ущерб вашему бизнесу.
Аналогичным образом, в то время как некоторые виды роста являются хорошими, другие виды не являются устойчивыми. Преждевременное масштабирование, такое как запуск платного движка до того, как вы начнете работать, может усугубить проблемы с качеством продукта, денежным потоком и удовлетворенностью пользователей. Это убивает вас как раз в тот момент, когда вы начинаете.
Шон Эллис отмечает, что хакеры роста постоянно тестируют и совершенствуют новые способы достижения роста, но “во время этого процесса легко упустить из виду общую картину. Когда это происходит, рост в конечном итоге резко падает”.
Далее он говорит: “Программы устойчивого роста основаны на глубоком понимании ценности вашего решения в сознании ваших самых увлеченных клиентов”.
Как мы видели в главе 5, пирамида роста стартапа Шона иллюстрирует, что масштабирование вашего бизнеса возможно только после того, как вы нашли подходящий продукт / рынок и свое несправедливое преимущество. Другими словами: липкость предшествует виральности, а виральность предшествует масштабу.
Большинство стартапов Y Combinator (и большинство стартапов, если уж на то пошло) фокусируются на росте до того, как они достигнут соответствия продукта / рынка. В некоторых случаях это необходимо, особенно если ценность стартапа зависит от сетевого эффекта — в конце концов, Skype бесполезен, если им больше никто не пользуется. Но в то время как быстрый рост может ускорить поиск подходящего продукта / рынка, он может так же легко разрушить стартап, если время выбрано неподходящее.
Стратегия роста Пола - это также очень предвзятый В2С взгляд на мир. Организации В2В имеют разный поток клиентов - от нескольких первых клиентов, для которых они выглядят как консультанты, до клиентов более поздней стадии, которые терпимо относятся к более универсальному, стандартизированному продукту или услуге. Преждевременное развитие B2B-организации может оттолкнуть от вас ядро постоянных клиентов, которые помогают строить ваш бизнес, снизить доходы и исключить рекомендации, тематические исследования и отзывы, необходимые для роста ваших продаж.
Это универсальная проблема, лучше всего описываемая моделью внедрения жизненного цикла технологии, впервые предложенной Джорджем Билом, Эвереттом Роджерсом и Джо Боленом и расширенной Джеффри Муром: требуется много работы, чтобы перейти от ранних пользователей к отстающим, поскольку продукт становится все более популярным, а барьеры для внедрения становятся ниже.
Нижняя линия
Когда вы будете обосновывать свою проблему и решение, спросите себя, достаточно ли людей, которым действительно не все равно, чтобы поддерживать 5%—ный темп роста, но не стремитесь к такому темпу роста в ущерб настоящему пониманию ваших клиентов и созданию значимого решения.
Если вы начинающий стартап, соответствующий требованиям продукта / рынка или близкий к ним, ваша доля активных пользователей должна увеличиваться на 5% каждую неделю, а как только вы начнете получать доходы, они должны расти на 5% в неделю.
Количество привлеченных посетителей
Фред Уилсон говорит, что во всех портфельных компаниях Union Square Ventures наблюдается постоянное соотношение вовлеченности и одновременных пользователей. Он говорит, что для веб-сервиса или мобильного приложения:
- • 30% зарегистрированных пользователей будут пользоваться веб-сервисом не реже одного раза в месяц. Что касается мобильных приложений, то 30% людей, скачивающих приложение, используют его каждый месяц.
- • 10% зарегистрированных пользователей будут пользоваться сервисом или мобильным приложением каждый день.
- • Максимальное количество одновременных пользователей составит 10% от числа ежедневных пользователей.
Хотя это огромное обобщение, Фред говорит, что соотношение 30/10/10 одинаково для широкого спектра приложений, от социальных сетей до музыки и игр. Переход к этой стадии регулярного использования и вовлеченности - признак того, что вы готовы начать расти и перейти к этапам виральности, получения дохода и масштабирования вашего бизнеса.
Нижняя линия
Стремитесь к тому, чтобы 30% ваших зарегистрированных пользователей посещали сайт раз в месяц, а 10% - ежедневно. Определите свои надежные опережающие показатели роста и сопоставьте их с прогнозами вашей бизнес-модели.
Показатели ценообразования
Трудно понять, за что брать плату. Каждый стартап зарабатывает деньги на разных вещах, поэтому нет простого способа сравнить цены в разных компаниях. Но вы можете извлечь некоторые уроки из различных подходов к ценообразованию.
Фундаментальным элементом любой ценовой стратегии является эластичность: когда вы берете больше, вы продаете меньше; когда вы берете меньше, вы продаете больше.
Еще в 1890 году Альфред Маршалл определил ценовую эластичность спроса следующим образом:
Эластичность (или отзывчивость) спроса на рынке велика или мала в зависимости от того, насколько сильно или мало увеличивается объем спроса при данном падении цены и сильно или мало уменьшается при данном росте цены.
В отличие от Marshall, в вашем распоряжении крупнейшая в мире лаборатория ценообразования - Интернет. Вы можете протестировать коды скидок, рекламные акции и даже различные цены на своих клиентах и посмотреть, что произойдет. Допустим, вы провели серию тестов на цену вашего продукта. Вы знаете, что при изменении цены вы продаете определенное количество товаров (см. таблицу 21-1).
Когда мы составляем график результирующих доходов, мы получаем характерную кривую (рис. 21-1). Наилучшая цена находится где-то между 11 и 12 долларами, поскольку это максимизирует доходы.
Если все, на что мы надеемся, - это оптимизация доходов, то это оптимальная цена. Но доход - это еще не все:
- Назначьте себе слишком высокую цену, и вы можете проиграть войну. FireWire от Apple был лучшей коммуникационной технологией, но Apple хотела взимать плату за лицензирование своих патентов, поэтому USB победил.* Иногда завышенная цена может привести к остановке рынка.
- Если вы поэкспериментируете со своими пользователями и слухи распространятся, это может иметь неприятные последствия, как это произошло с Orbitz, когда компания рекомендовала более дорогие продукты посетителям, использующим компьютеры Mac.
- Если вы берете слишком мало, вы вызовете подозрения у покупателей, которые могут задаться вопросом, не замышляете ли вы что-то недоброе или вы мошенник. В конечном итоге вы можете обесценить свое предложение в глазах клиентов.
- Если вы берете слишком высокую плату, это может замедлить столь необходимый рост вирусов или занять слишком много времени для достижения сетевых эффектов, улучшающих функциональность вашего продукта.
- Некоторые товары, такие как здравоохранение, вы можете продавать практически по любой цене; другие, такие как бутилированная вода, продаются дороже, когда повышение цен повышает воспринимаемое качество, о чем вам с радостью расскажут Пеллегрино и Перье.
- Если вы упростите свои ценовые уровни, вы увидите более высокие показатели конверсии. Патрик Кэмпбелл, соучредитель и генеральный директор службы ценообразования Price Intelligently, говорит, что, основываясь на его данных, компании с простыми для понимания уровнями и четким путем повышения дифференцированных тарифных планов привлекают клиентов гораздо быстрее, чем компании со сложными уровнями, функциями, которые не всегда применимы, и с трудноотслеживаемыми путями ценообразования.
- Продукты, которые “остаются незамеченными” и не нуждаются в одобрении босса, конвертируются с гораздо большей скоростью, потому что тратить что-то проще.
Нил Дэвидсон, генеральный директор Red Gate Software Ltd и автор книги “Не просто бросай кости" (Red Gate Books), говорит:
"Одно из самых больших заблуждений, связанных с ценообразованием, заключается в том, что цена, которую вы берете за свой продукт или услугу, напрямую связана с тем, во сколько вам обходится его создание или запуск. Это не тот случай. Цена зависит от того, сколько готовы заплатить ваши клиенты.”
ПРИМЕР: Socialight раскрывает основные показатели ценообразования
Компания Socialight была основана в 2005 году Дэном Мелингером и Майклом Шароном и продана Group Commerce в 2011 году. Идея возникла в результате работы, которую Дэн выполнял в 2004 году с командой в Нью-Йоркском университете, сосредоточенной на том, как цифровые медиа меняют способы общения людей.
Это было на заре развития социальных сетей: Friendster был доминирующей социальной платформой. Первым воплощением Socialight была целевая социальная сеть для мобильных телефонов с поддержкой Java, которые в то время считались вершиной технологии мобильных приложений.
Люди могли бы размещать “стикеры” по всему миру, а затем сотрудничать, организовывать и делиться ими с друзьями или сообществом в целом. Тогда Дэн не был сосредоточен на ценообразовании, но вскоре после запуска Socialight основатели поняли, что опытные пользователи ищут разные наборы функций в зависимости от того, как они используют продукт.
“Рынок мобильного программного обеспечения начинал развиваться, наряду с геолокационными сервисами и устройствами, такими как iPhone”, - сказал Дэн. “К нам также начали обращаться компании, которые хотели заплатить нам за создание и размещение мобильных и социальных приложений для них”.
Это положило начало переходу компании от B2C к B2B. Компания создала API, позволяющий другим создавать свои собственные приложения, а затем создала более продвинутый продукт для создания мобильных приложений.
Это обеспечило хорошую популярность, и на его основе было построено более 1000 сообществ. Когда Socialight перешла в сферу B2B, она запустила трехуровневую бизнес-модель freemium. Два уровня оплаты назывались Premium и Pro и стоили 250 долларов и 1000-5500 долларов в месяц соответственно.
Основное различие между предложениями Premium и Pro заключалось в степени вовлеченности Socialight в работу с этими клиентами — при цене от 1000 до 5500 долларов в месяц Socialight была очень вовлечена и тратила много часов в месяц на работу с клиентами.
Спустя четыре месяца после запуска freemium компания осознала, что возникла проблема. В то время как профессиональные клиенты приносили большой доход, они стоили Socialight больших денег.
“Мы поняли, что маржа, которую мы получали от профессиональных клиентов, была далеко не такой высокой, как у премиум-клиентов, даже несмотря на то, что выручка от профессиональных клиентов была большой. Более того, профессиональным клиентам требовалось гораздо больше времени для закрытия, что мы недостаточно хорошо понимали на раннем этапе”, - говорит Дэн.
Именно здесь становится столь важным более глубокое понимание и изощренность показателей, связанных с ценой. Отслеживание выручки по уровню цен, которое Socialight делала с самого начала, - хорошее место для начала.
Но другие фундаментальные бизнес-показатели, возможно, еще более важны. Например, Socialight могла бы сосредоточиться на затратах на привлечение клиентов в сравнении с их пожизненной ценностью, чтобы выявить проблемы с доходами и затратами. Или же компания могла бы сосредоточиться на марже на более раннем этапе процесса, что помогло бы выявить проблемы с доходами.
В конце концов, компания увеличила уровень Pro исключительно до 5500 долларов в месяц, что отражает возросшую потребность клиентов в поддержке. У Socialight так и не нашлось времени поэкспериментировать с различными стратегиями ценообразования (в конце концов, она была приобретена!), но Дэну бы этого хотелось.
“Я думаю, мы могли бы немного сократить набор функций Pro и значительно снизить его стоимость”, - говорит он.
Это подчеркивает сложный баланс в модели freemium или многоуровневой ценовой политики: как убедиться, что предлагаемые функции / услуги входят в правильные пакеты по правильной цене?
Вместо того чтобы смотреть на ценообразование, Дэн смог поэкспериментировать с другими показателями. Он искал способы побудить клиентов, пользующихся бесплатным сервисом, перейти на премиум-уровень (и гораздо меньше внимания уделял профессиональному уровню). Акцент на конверсии (с бесплатной на платную) помог Socialight развить свой бизнес и вывести основную массу платных пользователей на прибыльный уровень.
Резюме
- Socialight перешла с потребительского рынка на бизнес-рынок, что потребовало изменения ценообразования.
- Основатели проанализировали не только выручку, но и стоимость предоставления услуг и поняли, что клиенты с высоким доходом не так прибыльны.
- Они намеренно установили неоправданно высокую цену на один из своих уровней, чтобы отбить у клиентов охоту покупать его, но при этом иметь возможность заявить об этом публично.
Извлеченные аналитические уроки
Подумайте о влиянии ценообразования на поведение клиентов, как с точки зрения привлечения, так и с точки зрения отпугивания их. Цена - важный инструмент для того, чтобы заставить ваших клиентов делать то, что вы хотите, и ее всегда следует сравнивать не только с себестоимостью продаж, но и со стоимостью проданного товара и предельными издержками.
Исследования ценовой эластичности показывают, что она наиболее применима на молодых, растущих рынках. Подумайте, например, о том, чтобы подстричься перед выходом на улицу. Вы можете не проверять, сколько стоит стрижка; вы знаете, что она будет в пределах определенного ценового диапазона.
Если бы стилист предъявил вам счет на 500 долларов, вы бы возмутились. Существует четко определенное ожидание ценообразования. В то время как стартапы часто работают на молодых, растущих рынках, где цены менее устоялись, более крупные и стабильные рынки часто подвержены ценообразованию на сырьевые товары, регулированию, оптовым скидкам, долгосрочным контрактам и другим внешним факторам, которые усложняют простоту только что описанной эластичности.
Ваша бизнес-модель повлияет на ту роль, которую играет для вас ценообразование. Если вы являетесь медиа-сайтом, кто-то уже оптимизирует для вас доход в виде рекламных аукционов.
Если вы являетесь двусторонним маркетплейсом, вам, возможно, потребуется помочь своим продавцам правильно оценить их предложения, чтобы максимизировать вашу собственную прибыль.
И если вы являетесь сайтом UGC, вас могут не волновать цены — или вы можете захотеть применить аналогичные подходы для определения наиболее эффективных вознаграждений или стимулов для ваших пользователей.
В ходе исследования 133 компаний Патрик Кэмпбелл обнаружил, что большинство респондентов сравнивали себя с конкурентами при установлении цен, как показано на рисунке 21-2.
Некоторые просто угадывали или основывали свою цену на себестоимости плюс марже прибыли. Только 21% респондентов заявили, что использовали customer development.
Хотя может показаться, что правильное ценообразование - это командная работа, реальность для этих респондентов заключалась в том, что основатель в конечном счете определял окончательную цену, как показано на рисунке 21-3.
Несмотря на количество инструментов тестирования, доступных организациям, которые хотят серьезно отнестись к ценообразованию, немногие компании сделали гораздо больше, чем просто ознакомились с конкурентами. Как показано на рисунке 21-4, только 18% провели какое-либо тестирование чувствительности клиентов к цене.
В конечном счете, исследование Патрика показывает, что, несмотря на значительные вознаграждения за правильное ценообразование, большинство стартапов не смотрят на реальные данные — они действуют наугад.
Нижняя линия
Нет четкого правила о том, какую плату взимать. Но независимо от того, какие модели ценообразования вы выберете, тестирование имеет ключевое значение. Понимание правильных уровней ценообразования и ценовой эластичности вашего рынка жизненно важно, если вы собираетесь сбалансировать доходы с внедрением. Как только вы найдете “золотую середину” в своем доходе, постарайтесь снизить его примерно на 10%, чтобы стимулировать рост вашей базы пользователей.
Стоимость привлечения клиентов
Хотя невозможно сказать, во что обойдется привлечение нового клиента, мы можем определить это в процентах от стоимости жизни ваших клиентов. Это общий доход, который клиент приносит вам за все время своих отношений с вами.
Это зависит от бизнес-модели, поэтому мы рассмотрим это в последующих главах, посвященных конкретной модели, но хорошее эмпирическое правило заключается в том, что стоимость вашего приобретения должна составлять менее трети от общей стоимости, которую клиент приносит вам за всю свою жизнь. Это не жесткое правило, но оно широко цитируется.
Вот некоторые из аргументов, стоящих за этим:
- Рассчитанный вами CLV, вероятно, неверен. В любой бизнес-модели есть неопределенность. Вы прикидываете, сколько заработаете на клиенте за всю его жизнь. Если вы ушли, возможно, вы потратили слишком много, чтобы приобрести ее, и потребуется много времени, чтобы выяснить, недооценили ли вы отток или переоценили расходы клиентов.
“По моему опыту, отток оказывает наибольшее влияние на CLV, и, к сожалению, отток является запаздывающим показателем”, - говорит Зак Нис. Он предлагает изначально предлагать только ежемесячные планы подписки, чтобы на ранней стадии получить более полное представление об истинном оттоке.
- Стоимость приобретения, вероятно, тоже неверна. Вы оплачиваете расходы по привлечению клиентов авансом. Новые клиенты берут на себя первоначальные расходы - адаптацию, добавление дополнительной инфраструктуры и т.д.
- Между временем, когда вы тратите деньги на приобретение кого-либо, и временем, когда вы окупаете эти инвестиции, вы, по сути, “одалживаете” деньги клиенту. Чем больше времени вам потребуется, чтобы вернуть деньги, тем больше вам денег понадобится. А поскольку деньги поступают либо от банковского кредита, либо от инвестора в акционерный капитал, вы либо в конечном итоге будете платить проценты, либо ослабите себя, привлекая инвесторов. Это сложный баланс, который необходимо соблюсти. Плохое управление денежными потоками убивает стартапы.
- Ограничение затрат на привлечение клиентов (CAC) всего лишь третью от вашего CLV вынудит вас раньше проверять свои затраты на привлечение, что сделает вас более честным — так вы сможете распознать ошибку, пока не стало слишком поздно. Если доставка и эксплуатация вашего продукта или услуги обходятся дорого, у вас может не хватить операционной прибыли даже на треть, и вам, возможно, придется снизить свой CAC до еще меньшего процента от CLV, чтобы ваша финансовая модель заработала.
Что действительно влияет на ваши затраты на приобретение, так это ваша базовая бизнес-модель. Хотя отраслевого стандарта для приобретения может и не существовать, у вас должна быть определенная целевая маржа, которой вам необходимо достичь, и процент от вашего дохода, который вы тратите на приобретение, определяет эту маржу. Поэтому, когда вы решаете, сколько потратить на привлечение клиентов, начните с вашей бизнес-модели.
Итог
Если у вас нет веских причин поступать иначе, не тратьте более трети денег, которые вы ожидаете получить от клиента (и клиентов, которых он приглашает в дальнейшем), на привлечение этого клиента.
Виральность
Напомним, что виральность на самом деле представляет собой два показателя: количество новых пользователей, которых успешно приглашает каждый существующий пользователь (ваш коэффициент вирусности), и время, затрачиваемое им на это (время вашего вирусного цикла).
Для вирусности не существует “нормы”. Оба показателя зависят от характера вашего продукта, а также от насыщенности рынка.
Устойчивый коэффициент вирусности, превышающий 1, является чрезвычайно сильным показателем роста и предполагает, что вам следует сосредоточиться на устойчивости, чтобы вы могли удерживать новых пользователей по мере их добавления. Но даже более низкий коэффициент вирусности полезен, поскольку он эффективно снижает затраты на привлечение клиентов. Представьте, что привлечение 100 новых пользователей обойдется вам в 1000 долларов. Таким образом, ваш CAC составляет 10 долларов. Но если у вас коэффициент вирусности равен 0,4, то эти 100 пользователей пригласят еще 40, которые, в свою очередь, пригласят еще 16, и так далее. В конце концов, эти 100 пользователей на самом деле являются 165 пользователями. Таким образом, ваш CAC на самом деле составляет $ 6,06. Иными словами, вирусность - это множитель силы для ваших усилий по привлечению внимания. Все сделано правильно, это одно из ваших несправедливых преимуществ.
Также важно проводить различие между искусственной виральностью и врожденной виральностью. Если ваш сервис по своей сути вирусный — это означает, что использование продукта естественным образом предполагает приглашение посторонних, как это происходит с такими продуктами, как Skype или Uberconf, — у вновь приглашенных пользователей есть законная причина использовать продукт. Пользователь Skype, которого вы пригласите, присоединится к вам, чтобы поговорить по телефону. Пользователи, присоединившиеся таким образом, будут более вовлечены, чем те, кого пригласили другими, менее характерными способами (например, через упоминание из уст в уста).
С другой стороны, если ваша виральность принудительная — например, если вы допускаете людей к бета—тестированию, как только они приглашают пятерых друзей, или вознаграждаете людей дополнительными функциями за то, что они что-то пишут в Твиттере, - вы не увидите такой настойчивости со стороны приглашенных пользователей. Dropbox нашел умный способ обойти это, выглядя неотъемлемо и отдавая что-то ценное (облачное хранилище), когда на самом деле оно было в значительной степени искусственным. Люди приглашали других, потому что хотели больше места для себя, а не потому, что им нужно было делиться контентом. Только позже компания добавила более продвинутые функции совместного использования, которые сделали вирусность более присущей. Не забывайте делиться информацией по электронной почте, которая, как упоминалось в главе 12, может составлять почти 80% всего онлайн-обмена, особенно для медиа-сайтов и пожилых клиентов.
ИТОГО
Для стартапов не существует “типичной” вирусности. Если вирусность ниже 1, это помогает снизить затраты на привлечение клиентов. Если он выше 1, вы будете расти. И если у вас больше 0,75, то все довольно хорошо.
Попробуйте встроить в продукт присущую ему вирусность и отследить ее в соответствии с вашей бизнес-моделью. Относитесь к искусственной вирусности так же, как к привлечению клиентов, и сегментируйте ее по ценности новых пользователей, которых она привлекает.
Эффективность списка рассылки
Поставщик списков рассылки MailChimp делится значительным объемом данных о том, насколько хорошо работают списки рассылки. Показатели открытости списков рассылки сильно варьируются в зависимости от отрасли.
Исследование, проведенное в 2010 году, показало, что количество открытых писем о строительстве, доме и саде и фотографиях достигает почти 30%, но электронные письма, связанные с медициной, политикой и музыкой всего лишь 14%.
И это законные сообщения, на которые получатели якобы подписались, а не спам. Вы многое можете сделать, чтобы повысить скорость открытия вашей электронной почты. Таргетинг ваших рассылок путем адаптации сообщений к различным сегментам вашей абонентской базы повышает количество кликов и открываемости почти на 15%.
Частота открытия электронной почты значительно меняется в зависимости от времени суток — оказывается, именно в 3 часа дня люди с наибольшей вероятностью что-то откроют. Мало кто открывает электронные письма в выходные. Чем больше ссылок в электронном письме, тем больше кликов. И новые подписчики с большей вероятностью нажмут на сообщение. Джейсон Биллингсли рекомендует протестировать индивидуальное расписание отправки, равное времени регистрации уникального пользователя.
Итак, если пользователь регистрируется в 9 утра, запланируйте отправку его обновлений в 9 утра. “Большинство инструментов электронной почты не настроены на такую тактику, но это очень ценный тест, который может дать значительные результаты”, - говорит он.
Но, безусловно, самый важный фактор эффективности списка рассылки прост: напишите достойную тему письма. Хороший игрок получает открытую ставку в размере 60-87%, а плохой - ничтожные 1-14%. Оказывается, что открываются простые, не требующие пояснений сообщения, которые содержат что-то о получателе.
Иногда это всего лишь одно слово: Experian сообщила, что слово “эксклюзивный” в рекламных кампаниях по электронной почте увеличило количество уникальных открытий на 14%. Франсуа Лейн, генеральный директор почтовой платформы CakeMail, высказывает несколько дополнительных предостережений, которые подчеркивают взаимосвязь показателей доставки электронной почты:
- Чем чаще вы отправляете электронные письма пользователям, тем ниже уровень отказов и спама с пометкой "человек" (поскольку эти адреса быстро удаляются из списка), но частые электронные рассылки также снижают показатели вовлеченности, такие как количество открытых сообщений и кликов по ним, поскольку получатели устают от электронной почты.
- Более высокий уровень спама, помеченного машиной, приводит к более низкому уровню спама, помеченного человеком, поскольку люди не жалуются на почту, которую они не получают.
- Показатель открытости — это в корне ошибочный показатель, поскольку он полагается на почтовый клиент для загрузки скрытого пикселя, чего большинство современных почтовых приложений по умолчанию не делают. Это одна из главных причин, по которой дизайнеры информационных бюллетеней уделяют особое внимание макету без изображений. Открытые ставки в основном полезны для тестирования тем или разных списков контактов для одной кампании, но они предоставляют только выборку, и в лучшем случае искаженную.
ИТОГО
Показатели открытости и кликабельности будут существенно различаться, но хорошо проведенная кампания должна достигать 20-30% открытости и более 5% кликабельности.
Время безотказной работы и надежность
Сеть не идеальна. Исследование статических веб-сайтов, запущенных в 2012 году на 10 различных облачных провайдерах, показало, что почти 3% тестов в этих облаках приводили к ошибке. Таким образом, даже если ваш сайт работает постоянно, Интернет и базовая инфраструктура будут вызывать проблемы.
Достижение времени безотказной работы более 99,95% также обходится дорого, позволяя вам не работать всего 4,4 часа в год. Если ваши пользователи лояльны и вовлечены, то они потерпят небольшое время простоя — особенно если вы открыто заявляете об этом в социальных сетях и держите их в курсе.
ИТОГО
Для платной услуги, на которую полагаются пользователи (например, приложение электронной почты или размещенное приложение для управления проектами), время безотказной работы должно составлять не менее 99,5%, и вы должны информировать пользователей о сбоях в работе. Другие виды приложений могут работать при более низком уровне обслуживания.
Взаимодействие с сайтом
Все заботятся о вовлеченности сайта (если только вы не являетесь исключительно мобильным пользователем, но даже в этом случае ваше присутствие в Интернете, скорее всего, стимулирует загрузку с мобильных устройств). В некоторых случаях (например, сайт электронной коммерции, ориентированный на транзакции) вы хотите, чтобы посетители сайта заходили на ваш сайт и быстро вовлекались, тогда как в других случаях (например, медиа-сайт, который монетизируется с помощью рекламы) вы хотите, чтобы посетители тратили как можно больше времени.
Аналитическая компания Chartbeat измеряет вовлеченность страниц на множестве сайтов. Он определяет “вовлеченного” пользователя как человека, у которого открыта страница и который прокручивал, печатал или взаимодействовал со страницей в течение последних нескольких секунд.
“Как правило, мы видим разницу между количеством вовлеченных сайтов на целевых страницах, которые обычно получают высокий трафик и низкую вовлеченность, и на других страницах”, — говорит Джошуа Шварц, специалист по обработке данных компании.
“По моей выборке сайтов среднее время взаимодействия на целевых страницах составило 61 секунду, а на нецелевых страницах - 76 секунд. Конечно, это сильно варьируется между страницами и сайтами, но это разумный ориентир ”.
ИТОГО
Среднее время работы на странице, составляющее одну минуту, является нормальным, но существуют большие различия между сайтами и между страницами на сайте.
Производительность веб-сайта
Исследование за исследованием доказывают, что быстрые сайты работают лучше практически по всем важным показателям - от времени пребывания на сайте до конверсии и размера корзины покупок. Тем не менее, многие веб-стартапы рассматривают время загрузки страницы как запоздалую мысль. Chartbeat измеряет эти данные по нескольким сотням своих клиентов, которые позволяют компании анализировать их статистику анонимным агрегированным способом.
Проанализировав сайты меньшего размера и с меньшим трафиком в своем наборе данных, компания обнаружила, что их загрузка занимает 7-12 секунд. Также было обнаружено, что страницы с очень медленным временем загрузки имеют очень мало одновременных пользователей, как показано на рисунке 21-5.
“По-видимому, существует жесткий порог примерно в 15-18 секунд, после которого пользователи просто не будут ждать, и трафик резко упадет”, - говорит Джошуа.
“Также примечательно, что у крупнейших сайтов в нашей выборке, с тысячами одновременных посещений, время загрузки страниц было одним из самых быстрых — часто менее пяти секунд”.
ИТОГО
Скорость сайта - это то, что вы можете контролировать, и это может дать вам реальное преимущество. Заставьте ваши страницы загружаться для первого посетителя менее чем за 5 секунд; более 10 секунд и вы начнете страдать.