В какой-то момент вы должны зарабатывать деньги. По мере того как вы выходите за рамки прилипчивости и вирусности, ваши показатели меняются.
Вы будете отслеживать новые данные и находить новый OMTM, направляя часть собранных денег обратно на привлечение новых пользователей. Пожизненная ценность клиента и затраты на привлечение клиентов стимулируют ваш рост, и вы будете проводить эксперименты, чтобы попытаться привлечь больше лояльных пользователей за меньшие деньги, изменяя способ взимания платы, когда вы взимаете плату и за что именно.
Добро пожаловать на этап получения дохода от бережливой аналитики. Цель на этапе получения дохода состоит в том, чтобы переключить ваше внимание с доказательства правильности вашей идеи на доказательство того, что вы можете зарабатывать деньги масштабируемым, последовательным и самодостаточным способом. Думайте об этом как о фазе пиньяты, когда вы по-разному воздействуете на свою бизнес-модель, пока конфеты не высыплются наружу.
Некоторые сторонники стартапов рекомендуют взимать плату за продукт с самого начала. Это зависит от нескольких факторов, от оттока клиентов, стоимости приобретения и типа создаваемого вами приложения. Но есть разница между взиманием авансовых платежей и ориентацией на выручку и маржу. На ранних стадиях вполне нормально вести бизнес в убыток, или раздавать аккаунты, или возвращать деньги, или разрешать высокооплачиваемым разработчикам звонить в службу поддержки на местах. Теперь это должно измениться. Теперь вы не просто создаете продукт — вы создаете бизнес.
Показатели для этапа получения дохода
Измерить выручку достаточно просто, но помните, что в то время как необработанная выручка может расти “вверх и вправо”, выручка на одного клиента является лучшим показателем фактического состояния. В конце концов, это соотношение, и вы можете многому научиться из него.
Например, если выручка растет, но выручка на одного клиента снижается, это говорит о том, что вам понадобится гораздо больше клиентов, чтобы продолжать расти такими же темпами. Это выполнимо? Есть ли в этом смысл? Это соотношение помогает вам сосредоточиться на принятии реальных решений для вашего стартапа.
В результате вы будете смотреть на показатели кликов и доход от рекламы, или коэффициент конверсии и размер корзины покупок, или подписки и пожизненную ценность клиента - или на все, что приносит деньги. Вы будете сравнивать это с затратами на привлечение новых пользователей быстрее, чем их отток, потому что чистый прирост посетителей, пользователей и заказчиков, который вы можете монетизировать, и есть ваш темп роста. Вы также будете усердно работать над правильным ценообразованием, балансируя между самой высокой ценой и наиболее платежеспособными клиентами. И вы будете экспериментировать с пакетами, уровнями подписки, скидками и другими механизмами, чтобы определить наилучшую цену.
Копеечный автомат
Предприниматель заходит в отделанный кленовыми панелями зал заседаний недалеко от шоссе 280, оглядывает собравшихся за столом ухоженных инвесторов и достает большую кожаную сумку. Она достает странную машину примерно двух футов высотой и одного фута шириной, осторожно ставит ее на стол и подключает к розетке. В комнате выжидательно тихо.
“У кого-нибудь есть с собой пенни?” - спрашивает она. Генеральный партнер приподнимает бровь, когда один из младших сотрудников протягивает ему выцветшую медную монету. “Теперь смотри”.
Предприниматель вставляет монету в верхнюю часть автомата и нажимает на небольшой рычаг. Раздается негромкое жужжание, за которым следует пауза, а затем новенькая блестящая монета в пять центов падает на маленькую полку в нижней части машины. Единственный звук в комнате - это система вентиляции, охлаждающая теплый воздух Пало-Альто.
“Это ловкий трюк”, - говорит седовласый генеральный партнер, выпрямляясь на своем сиденье и втирая свои коричневые "Мефисто" в гипоаллергенный коврик под собой. - Сделай это еще раз.
Сотрудник протягивает ей еще одну монету. Она вставляет второй пенни в верхнюю часть автомата и снова нажимает на рычаг. Оттуда выскальзывает еще один пятицентовик.
“У вас там мешок с пятицентовиками”, - обвиняет слегка взъерошенный технический аналитик, несколько оправдываясь. “Открой это”.
Не говоря ни слова, предприниматель расстегивает маленькую застежку сбоку машины и распахивает ее. Внутри находится ряд трубок и проводов, но нигде нет достаточно больших, чтобы спрятать пятицентовики. Аналитик выглядит слегка обиженным, но генеральный партнер сидит на краешке своего кресла, когда она снова закрывает машину.
“Сколько пенни я могу класть туда в час?” спрашивает он.
“На остывание уходит пять секунд, так что вы можете вставлять 720 пенни в час. Это 36 долларов в никелевых монетах при прибыли в 28,80 доллара в час с рентабельностью 80%”.
Генеральный партнер откидывается на спинку своего кресла Aeron и смотрит через шоссе на холмы Вудсайд.
Он замолкает на минуту. - Можно я положу в него пятицентовики? он спрашивает. - Я пробовал это с десятицентовиками. Это работает. Достает аккуратно сложенные долларовые купюры. Я еще не пробовал ничего большего, но надеюсь, что это сработает на пятерку”, - отвечает предприниматель. “Сколько ты можешь сделать и запустить сразу?” - спрашивает партнер, не обращая внимания на остальную часть комнаты. “Я думаю, у нас может быть 500 машин, работающих круглосуточно. Они стоят по 30 000 долларов за штуку, а на их изготовление уходит два месяца”.
“Еще один вопрос, - говорит партнер, - и я думаю, мы договорились. Почему кто-то другой не может построить такой же?” “У меня есть защита интеллектуальной собственности на основной механизм, и я подписал эксклюзивное соглашение с Монетным двором США, чтобы быть единственным производителем легальной валюты”.
Конечно, это не настоящая заявка на привлечение венчурного капитала. Но это настолько близко к совершенству, насколько это вообще возможно. Мы можем многому научиться у penny machine, и это отличная метафора для того, чтобы заставить руководителей стартапов мыслить как инвесторы.
Копеечный автомат обладает очевидной способностью приносить деньги: вы вкладываете деньги, и выходит еще больше. Люди понимают, что такое пенни. Хотя ни один бизнес не отличается такой четкостью, как penny machine, каждый генеральный директор должен сделать свою бизнес-модель максимально понятной, особенно для посторонних, поэтому до боли очевидно, почему предприятие принесет доход.
У предпринимателя были разумные ответы на ключевые вопросы: насколько масштабным может стать бизнес, насколько высокой может быть маржа и какие барьеры для входа в него существуют?
Ведущая вовлекла аудиторию и позволила им помочь ей рассказать историю. Они были умными людьми, которые задавали вопросы, которые она хотела, и она показала им, что предвосхитила их вопросы, предоставив немного больше деталей, чем они просили, не вдаваясь слишком глубоко.
На данном этапе не было необходимости в подробном техническом объяснении. Позже инвесторы, несомненно, тщательно изучат технологию, чтобы убедиться, что она не является незаконной, аморальной или откровенным обманом. Но эта встреча была не об этом. Открытие машины послужило простым доказательством того, что все присутствующие в комнате поняли это достаточно хорошо. Предприниматель не устанавливал оценку. Она предоставила инвесторам все детали, необходимые для создания собственного проекта, основываясь на потенциальном доходе, марже, затратах и так далее. Они также могли бы рассчитать оборотный капитал, необходимый для финансирования создания машин, исходя из затрат и времени, а также окупаемости инвестиций. Руководителям стартапов, ищущим венчурный капитал, не мешало бы вспомнить о копеечной машине. Это хороший способ убедиться, что вы мыслите как венчурный капиталист. Каждый раз, когда ваша подача отклоняется от простоты этой встречи, это предупреждающий знак о том, что вам нужно вернуться и ужесточить ее.
Копеечные автоматы и магические числа
Это не просто занимательная метафора для предпринимателей, готовящихся к питчингу. Думайте о своей компании как о машине, которая предсказуемо генерирует больше денег, чем вы в нее вкладываете. Измерение соотношения входных и выходных данных позволяет определить, хорошая у вас машина или сломанная. В 2008 году Джош Джеймс из Ominture предложил один из способов понять, как работают SaaS-компании, и решить, пришло ли время нажать на газ или пересмотреть бизнес-модель.* На самом деле это довольно просто: посмотрите на отдачу от инвестиций в ваш маркетинговый доллар. В SaaS-компании вы тратите деньги на продажи и маркетинг в надежде привлечь новых клиентов. Если все пойдет хорошо, то в следующем квартале ваши доходы увеличатся. Чтобы оценить работоспособность машины, разделите, насколько вы изменили годовой доход за прошедший квартал, на то, во что вам это обошлось. Для выполнения этого вычисления вам понадобятся три числа:
- Ваш ежеквартальный периодический доход за квартал x (QRR[x])
- Ваш ежеквартальный периодический доход за квартал до x (QRR[x – 1])
- Ваши расходы на продажи и маркетинг за квартал до x (QExpSM[x – 1])
Если у вас нет ежеквартальных расходов на продажи и маркетинг, вы можете взять годовые расходы и разделить их на четыре. Это также помогает сгладить резкие скачки расходов на маркетинг или сезонные сдвиги, поскольку не все продажи, которые вы получаете в этом квартале, являются результатом усилий по продажам в прошлом квартале — некоторые, возможно, выиграли от предыдущих кварталов. Формула выглядит следующим образом:
Если результат ниже 0,75, у вас проблема. Когда вы закачиваете деньги в автомат, выходит меньше денег. Это плохо для данного этапа вашего бизнеса, потому что это означает, что в вашей бизнес-модели есть фундаментальный изъян. Если результат лучше 1, у вас все хорошо — вы можете финансировать свой рост за счет вырученных средств, направляя увеличение выручки обратно в машину для увеличения продаж и расходов на маркетинг.
Поиск своего источника дохода
На данном этапе вашего стартапа у вас есть продукт, который нравится пользователям и о котором они рассказывают другим пользователям. Вы пытаетесь найти наилучший способ монетизации продукта. Вспомните определение маркетинга, данное Серджио Займаном (больше товаров большему количеству людей за большие деньги, чаще всего более эффективно).
На этапе получения дохода вам нужно выяснить, какое “больше” больше всего увеличивает ваши доходы на одного привлеченного клиента:
- Если вы зависите от физических затрат на каждую транзакцию (например, прямые продажи, доставка товаров покупателю или регистрация продавцов), то повышение эффективности будет занимать видное место либо на стороне спроса, либо на стороне предложения в вашей бизнес-модели.
- Если вы обнаружили высокий коэффициент вирусности, то имеет смысл привлечь больше людей, потому что к каждому доллару, который вы вкладываете в привлечение клиентов, добавляется значительный коэффициент полезного действия.
- Если у вас есть лояльные, возвращающиеся клиенты, которые покупают у вас каждый раз, тогда имеет смысл делать покупки чаще, и вы сделаете упор на то, чтобы они возвращались чаще.
- Если у вас разовая крупномасштабная транзакция, то дополнительные деньги очень помогут, потому что у вас есть только один шанс получить доход от клиента, и вам нужно оставить на столе как можно меньше денег.
- Если у вас модель подписки и вы боретесь с оттоком, то переход клиентов на пакеты большей емкости с более широкими функциями - ваш лучший способ увеличить существующие доходы, так что вы потратите много времени на дополнительные материалы.
Откуда берутся деньги?
Для многих сервисов, которые взимают периодическую плату, вам нужно решить, взимаете ли вы плату со всех или только с премиум-пользователей.
Модель freemium может работать, но это не всегда хорошо — особенно если бесплатные пользователи стоят вам денег, и если вы естественным образом не можете отличить платную версию вашего сервиса от уровней, с которыми, естественно, столкнется обычный пользователь, таких как количество проектов или гигабайт хранилища.
Одним из вариантов freemium является pay-for-privacy, когда контент, создаваемый вашими пользователями, доступен всем, если только они явно не платят за то, чтобы сохранить его при себе.
SlideShare использует один из вариантов этого. Хотя сайт действительно зарабатывает деньги на рекламе, он также взимает плату с пользователей за премиум-модель, при которой загружаемый ими контент доступен не всем.
Теперь, когда они являются частью LinkedIn, они также субсидируются бизнес-моделью этой компании. Если все ваши пользователи платят, вам нужно решить, будут ли у вас пробные периоды, скидки или другие стимулы.
В конечном счете, лучшая стратегия получения дохода заключается в создании отличного продукта: лучшие стартапы обладают тем, что Стив Джобс называл “безумно замечательным”, а клиенты готовы отдавать им деньги за то, что они считают истинной ценностью. Если никто из ваших пользователей не платит, значит, вы полагаетесь на рекламу или другие негласные субсидии для оплаты счетов. Многие стартапы сочетают несколько из шести бизнес-моделей, которые мы видели, чтобы сформировать свою собственную уникальную модель получения дохода. Затем они находят способы вложить этот доход в свое собственное сочетание вирусности и привлечения клиентов, инвестируя некоторую часть своего дохода в рост.
Пожизненная ценность клиента > Затраты на привлечение клиента
Когда дело доходит до превращения доходов в дополнительных клиентов, самое основное правило простое: тратьте меньше денег на привлечение клиентов, чем вы получаете от них. Это чрезвычайно упрощенно, потому что вы действительно хотите потратить лишь часть своего дохода на приобретение, если собираетесь продолжать работать, нанимать сотрудников в ожидании роста, тратить деньги на исследования и получать отдачу от инвестиций.
Математика CLV-CAC также должна отражать тот факт, что существует задержка между оплатой за привлечение клиентов и тем, что эти клиенты возвращают вам деньги. Любые инвестиции или займы, которые вы берете, окупаются не только за счет выхода на безубыточность, но и за счет ожидаемого дохода от клиентов. Баланс между приобретениями, доходами и денежными потоками лежит в основе многих бизнес-моделей, особенно тех, которые основаны на доходах от подписки и плате за привлечение клиентов.
Когда вы играете с цифрами, чтобы достичь этого баланса, на самом деле вы работаете с четырьмя переменными:
- Деньги в банке на начальном этапе (т.е. ваши инвестиции).
- Сумма денег, затрачиваемая на привлечение клиентов каждый месяц;
- Доход, который вы получаете от пользователей;
- Уровень оттока пользователей.
Берите слишком много, и вы ослабляете свою собственность; берите слишком мало, и у вас заканчиваются наличные просто потому, что ваши пользователи платят вам со временем, но вы должны приобрести их заранее.
ПРИМЕР: | Parse.ly и точка поворота к доходности
parse.ly создает инструмент аналитики, который помогает крупным веб-издателям понять, какой контент привлекает трафик.
Впервые он был запущен в 2009 году филадельфийской компанией Dreamit Ventures в качестве инструмента для чтения, позволяющего потребителям находить истории, которые им понравятся. Год спустя компания изменила свой подход: поскольку она знала, что читателю может понравиться прочитать дальше, это могло помочь издателям предлагать контент, который удерживал бы читателей на сайте дольше.
А в 2011 году все снова изменилось, на этот раз предложив инструменты отчетности издателям, которые хотели знать, что работает. Текущий продукт, parse.ly Dash - это инструмент аналитики для издателей.
Несмотря на то, что Dash сегодня является успешным продуктом, компании пришлось отказаться от своей прежней работы в поисках устойчивой бизнес-модели.
“Нам было очень трудно отказаться от нашего продукта для чтения новостей для потребителей. Это потому, что все показатели на самом деле были довольно положительными”, - говорит Майк Сукмановски, parse.Лидер по продукту ly.
“У нас были тысячи пользователей, и продукт быстро развивался. О нас писали в ведущих технологических изданиях, таких как TechCrunch, ReadWriteWeb и ZDNet.
Продукт работал, и у нас был миллион идей о том, как улучшить его еще больше. Однако в нем отсутствовал один критический показатель для любого растущего бизнеса — выручка.
Мы провели тесты и опросы и выяснили, что, хотя нашим пользователям понравилось parse.ly Reader, им это не понравилось настолько, чтобы они были готовы за это платить”.
У основателей было много кода, но не было дохода, а расходы росли.
Майк отчасти объясняет это тем, что акселераторы стартапов уделяют особое внимание быстрому созданию прототипов, часто в ущерб развитию клиентов.
“Одна из проблем акселератора заключается в том, что они настолько сосредоточены на продукте (отправляют его быстро) и ориентированы на давление (два месяца на демонстрацию), что большая часть работы по развитию наших клиентов должна была происходить параллельно с разработкой продукта. И, на самом деле, ответы на некоторые из самых важных вопросов были даны после отправки нашей первой версии”.
Как только компания решила изменить бизнес-модели, она полностью прекратила разработку Reader. Хотя новое предложение было создано с нуля, в нем была использована большая часть технологий и многие архитектурные уроки, извлеченные из первого продукта.
Теперь команда прямых продаж продает свое текущее предложение, используя пробный период для оценки, а затем взимая ежемесячную плату. Как и следовало ожидать от аналитической фирмы, parse.ly команда собирает и анализирует большое количество данных.
Помимо использования Dash самостоятельно, они полагаются на Woopra для взаимодействия и оснащения своей команды продаж, Graphite для отслеживания временных рядов данных и Pingdom для обеспечения безотказной работы и доступности.
По мере того как компания перебирала различные бизнес-модели, показатели, которые она отслеживала, соответственно менялись.
“Для parse.ly Reader, нашими основными показателями были количество новых регистраций и вовлеченность пользователей. Мы бы уделяли пристальное внимание тому, сколько регистраций в день мы получали, основываясь на наших публикациях в прессе, и сколько логинов в день мы получали из учетных записей пользователей”, - говорит Майк.
“ Для parse.ly Publisher Platform мы полностью сосредоточились на количестве показов рекомендаций и показателях кликабельности наших рекомендаций. Мы по-прежнему уделяем пристальное внимание этим показателям для пользователей нашего API”.
Для текущего продукта отчетности компания отслеживает более широкий набор показателей, включая:
- Количество новых регистраций в день для пробных аккаунтов;
- Коэффициент конверсии в процессе регистрации и активации аккаунта;
- Количество активных пользователей (мест) в день. учетная запись и активность по приглашению пользователей
- Вовлечение пользователей (на основе данных Woopra)
- Вызовы API в Graphite
- Активность веб-сайта в Google Analytics
- Отслеживание просмотров страниц и уникальных посетителей на всех сайтах, работающих в сети отслеживаемых сайтов
Поскольку программное обеспечение компании установлено на ряде сайтов, оно также отслеживает данные по этим сайтам, включая среднее количество опубликованных сообщений, средние просмотры страниц и лучшие ссылки. И он отслеживает фундаментальные бизнес—показатели - количество сотрудников, клиентов, серверов, выручку, затраты и прибыль.
В конце концов, parse.ly пришлось принять несколько болезненных решений, несмотря на очевидный успех потребительского бизнеса. Компания не тестировала монетизацию своего первоначального продукта, хотя это был один из самых рискованных аспектов.
Но когда перед вторым поворотом компания потратила время на то, чтобы поговорить со своими корпоративными клиентами о панели мониторинга, ответ был ясен:
“Мы показали им доказательство концепции аналитического инструмента, который мы могли бы им предоставить, и они начали требовать понимания, которое мы предлагали”, - вспоминает Майк.
“Они больше заботились о перспективах этого инструмента, чем о рекомендациях, которые мы предоставляли”.
Резюме
- Даже если у вас наблюдается здоровый рост в каком-то важном измерении (например, в количестве пользователей или вовлеченности), это ничего не стоит, если вы не можете конвертировать это в деньги и оплачивать счета.
- Поворот бизнеса немедленно изменил OMTM.
- Каждая компания живет в экосистеме — в данном случае, состоящей из читателей, издателей и рекламодателей. Зачастую проще выйти на новый рынок, чем создать совершенно новый продукт, и, как только вы это сделаете, рынок поможет вам понять, какой продукт вам следовало создать в первую очередь.
Извлеченные уроки аналитики
Способность зарабатывать деньги является неотъемлемым допущением большинства бизнес-моделей, но для снижения риска модель необходимо протестировать на ранней стадии. Будьте готовы радикально изменить или даже закрыть некоторые подразделения вашей компании в стремлении к получению дохода.
Market/Product Fit
Первый инстинкт большинства людей, когда дела идут не очень хорошо, - это создать больше функций. Надеюсь, мы продемонстрировали, что это неправильный подход, потому что вероятность того, что какая-либо одна функция внезапно решит проблемы ваших клиентов, очень мала.
Вместо этого попробуйте выйти на новый рынок. Здесь предполагается, что проблема не в продукте, а в целевом клиенте. В идеальном мире вы проверили рынок, прежде чем что-либо создавать, но ошибки случаются, и в некоторых случаях вы не приступаете к первому шагу процесса развития клиента и не хотите выбрасывать все, что вы создали.
Возможно, изменить рынки проще, чем продукты. Многие основатели стартапов открывают для себя Lean Startup на определенном этапе своего роста: они создали продукт, и он пользуется некоторой популярностью, но недостаточно, чтобы быть захватывающим. Они стоят перед трудным решением. Должны ли они продолжать идти по текущему пути или что-то изменить? Они ищут ответы. Они ищут способы привлечь больше внимания и не готовы сдаваться.
Это характерно и для крупных компаний, и для внутрипредпринимателей: у них есть что-то на рынке, но это не в том масштабе, который им нужен, и они ищут способы увеличить темпы роста или долю рынка. Вместо того чтобы создавать новые функции или перестраивать с нуля, попробуйте вывести свой продукт на новый рынок.
Мы рассматриваем это как соответствие рынку /продукту, а не как соответствие продукта /рынка сбыта, потому что вы пытаетесь найти рынок, который соответствует вашему существующему продукту. Это также относится к изменению вашей бизнес-модели, что является вполне разумным подходом к поиску масштаба.
Опять же, это соответствует рынку / продукту, потому что вы меняете рыночную переменную (бизнес-модель) и сохраняете продукт статичным (или относительно таким). Вот несколько советов по использованию существующего продукта и поиску нового рынка сбыта.
Пересмотрите свои старые предположения
Оглянитесь назад на старые предположения, которые у вас были относительно рынков, на которые вы рассчитывали с помощью продукта. Если у вас не было никаких предположений относительно того, почему будет работать тот или иной рынок, сейчас самое время проанализировать это посмертно и воспользоваться преимуществом ретроспективного анализа.
Почему это не сработало? Что сдерживает рост на рынке? Действительно ли болевые точки, которые вы решаете, достаточно болезненны для рынков, к которым вы стремились?
Теперь посмотрите на рынки, связанные с теми, которыми вы занимались ранее. Что вы знаете об этих рынках? Что делает эти рынки похожими или отличающимися от тех, к которым вы стремились?
Выход на новые рынки и проведение проблемных интервью помогут вам понять, сможет ли ваш продукт решить достаточно болезненные проблемы. Вы должны быть в состоянии сравнить то, что вы слышите о новых рынках, с ретроспективным анализом вашей существующей клиентской базы.
Начните процесс устранения
Вы сможете довольно быстро отказаться от некоторых рынков и / или бизнес-моделей. Например, модель freemium требует наличия огромной базы потенциальных клиентов. Линкольн Мерфи проделал отличную работу по расчету адресуемого размера рынка в презентации, озаглавленной "Реальность Freemium в SaaS".
Один из его важных выводов: без огромного потенциального рынка и ряда других факторов freemium просто не работает. Понимание механики различных рынков и бизнес-моделей поможет вам триангулировать комбинации, которые работают лучше всего.
Глубокое погружение
Когда вы определили потенциальные новые рынки и перспективную бизнес-модель, пришло время совершить глубокое погружение и полностью погрузиться в процесс развития клиентов.
Поговорите с 10-15 потенциальными клиентами на каждом рынке, чтобы подтвердить свои предположения относительно их проблем. Это может показаться медленным процессом — в конце концов, у вас есть готовый к продаже продукт, — но усилия того стоят, потому что вы избежите выхода на неподходящие рынки.
Параллельно вы также можете использовать более широкий подход и стремиться охватить клиентов в больших масштабах, используя целевые страницы и рекламу для оценки заинтересованности. Но не пропускайте этапы и полностью игнорируйте проблемные собеседования.
Найдите сходство
Рассматривая рынок на данном этапе, вам нужно сузить его и занять определенную нишу. Использование “размера компании” в качестве показателя для определения рынка недостаточно хорошо. Мы видим это постоянно, но SMB (малый и средний бизнес) - это не рынок; категория просто слишком широка.
Ищите важные сходства между компаниями внутри широко определенного рынка. Промышленность - хорошее место для начала. Но также учитывайте географию, то, как они приобретают продукты, что они недавно приобрели, бюджеты, рост отрасли, сезонность, законодательные ограничения и лиц, принимающих решения.
Все эти факторы помогают определить истинный рынок, на который вы можете быстро выйти, предложив имеющийся у вас продукт, но не чувствуйте себя обязанным предлагать его именно так, как он работает сегодня.
Одновременно с вашими усилиями по поиску подходящего рынка и бизнес-модели вам необходимо представить, как продукт будет изменяться и переупаковываться.
Это не полная перестройка, которая потребует огромных усилий, но нет причин, по которым вы не можете представить модифицированную версию вашего существующего продукта, основанную на том, что вы узнали о вашем новом целевом рынке. По сути, ваш существующий продукт - это MVP, и, надеюсь, он достаточен в качестве MVP и не требует серьезных изменений.
Несколько надрезов и защипок — это все, что нужно, и внезапно клиенты приходят в восторг от скорости, с которой вы доставляете продукт. Найти новый рынок сбыта для существующего продукта непросто.
А реальность такова, что для продукта, который у вас есть, может не найтись рынка, и вам придется перейти к гораздо более существенному развороту или полной переделке. Но прежде чем вы дойдете до этого этапа, остановитесь, отступите назад и поищите клиентскую базу, которая будет платить вам за то, что у вас уже есть. Чтобы преуспеть в этом, вам нужно оставаться приверженным процессу бережливого запуска и развитию клиентов, но вы можете начать частично, вместо того чтобы полностью возвращаться к исходной точке.
Линии безубыточности на песке
Выручка - не единственный финансовый показатель, который имеет значение. Вы хотите быть безубыточным — это означает, что ваши доходы регулярно превышают ваши расходы. Стремление к прибыльности может оказаться неправильным — возможно, вы сосредоточены на другом показателе, таком как привлечение пользователей.
Но безответственно не думать о безубыточности, потому что, если у вас нет возможности достичь ее, вы просто тратите деньги и время впустую. Это означает изучение бизнес-показателей, таких как операционные издержки, предельные издержки и так далее.
Вы можете обнаружить, что это хорошая идея — уволить часть ваших клиентов из-за того, что они негативно влияют на бизнес - это особенно актуально для B2B-стартапов. Имея это в виду, вот несколько возможных “ворот”, которые вы, возможно, захотите использовать, чтобы решить, готовы ли вы перейти к этапу масштабирования.
Безубыточность по переменным затратам
Как стартап, вы, вероятно, тратите на рост больше, чем получаете от дохода, особенно если вы привлекли финансирование и не запускаете бизнес за счет собственных ресурсов. Ваши инвесторы не хотят владеть частью безубыточной компании — им нужны акции, которые многократно окупятся при выгодном приобретении или IPO. Если деньги, которые вы зарабатываете на клиенте, превышают затраты на привлечение этого клиента и предоставление услуги, у вас все хорошо. Вы можете вкладывать деньги в новые функции, подбор персонала и так далее, но каждый клиент вам ничего не стоит.
Время выхода клиента на безубыточность
Ключевым показателем успешного роста выручки является то, превышает ли стоимость жизни клиента затраты на его привлечение. Но это полезно и для стратегического составления бюджета. Представьте себе компанию, в которой клиенты тратят 27 долларов за 11 месяцев своей деятельности, а их приобретение обходится в 14 долларов, как показано в таблице 18-1.
Если вы рассчитываете на рост этого дохода, вам понадобится немного денег. Сейчас самое подходящее время запустить электронную таблицу и начать играть с цифрами: теперь вы знаете, что для поддержания работы компании вам потребуется 5,7 месяцев.
Безубыточность по EBITDA
EBITDA — прибыль до вычета подоходного налога, амортизации — это бухгалтерский термин, который вышел из употребления, когда лопнул пузырь доткомов. Многие компании использовали эту модель, потому что она позволяла им игнорировать свои крупные капиталовложения и огромные долги. Но в современном мире стартапов, где первоначальные капитальные затраты были заменены затратами с оплатой по мере продвижения, такими как облачные вычисления, показатель EBITDA является приемлемым способом оценить, насколько хорошо у вас идут дела.
Безубыточность гибернации
Особенно консервативным показателем безубыточности является спящий режим. Если бы вы сократили штат компании до минимума — не выключали свет, обслуживали существующих клиентов, но почти ничего больше не делали, — смогли бы вы выжить?
Это часто называют ”рентабельностью рамена". Никаких новых маркетинговых затрат нет. Ваш рост будет происходить только за счет сарафанного радио или вирусности, и клиенты не получат новых функций.
Но это точка безубыточности, в которой вы становитесь “хозяином своей судьбы”, потому что можете выживать бесконечно долго. Для некоторых стартапов, особенно самофинансируемых, это может быть хорошей моделью, поскольку она дает вам гораздо более сильную позицию на переговорах, если вы ищете финансирование.
Краткое описание этапа получения дохода
- Основное уравнение для этапа получения дохода - это деньги, которые приносит клиент, за вычетом затрат на привлечение этого клиента. Это окупаемость инвестиций в приобретение, которая стимулирует ваш рост.
- Вы переходите от доказательства того, что у вас есть правильный продукт, к доказательству того, что у вас есть реальный бизнес. В результате ваши показатели смещаются от моделей использования к бизнес-коэффициентам.
- Думайте о бизнесе как о машине, которая преобразует деньги в большие суммы денег. Соотношение поступающих и выводимых денег, а также максимальная сумма денег, которую вы можете вложить, определяют ценность бизнеса.
- Вы пытаетесь понять, на чем сосредоточиться: на увеличении выручки на одного клиента, на увеличении числа клиентов, на повышении эффективности, на большей частоте и так далее.
- Если что-то не работает, возможно, будет проще вывести ваш первоначальный продукт на новый рынок, а не начинать с нуля.
- Хотя ваша цель - расти, вам также следует следить за безубыточностью, потому что, как только вы сможете самостоятельно оплачивать свои счета, вы сможете выживать бесконечно долго.
Как только доходы и маржа окажутся в пределах целевых показателей, установленных вами в вашей бизнес-модели, настанет время расти как организации. Многое из того, что вы делали вручную, теперь должны делать другие люди: ваши сотрудники, каналы продаж и третьи стороны. Пришло время для масштабной стадии.