"Забравшись в голову" вашего рынка, пришло время что-то создать. Большой вопрос сейчас заключается в том, является ли то, что вы создали, "липким", чтобы, когда вы привлекаете к этому пользователей, они были вовлечены.
Вы хотите оказаться, как выразился Роуэн Аткинсон из Blackadder, “в самой липкой ситуации с тех пор, как насекомое-прилипала застряло на липкой булочке”.
Вот как вы делаете бизнес устойчивым.
Прилипчивость MVP
Сейчас основное внимание уделяется удержанию и вовлечению.
Вы можете:
- просматривать ежедневных, еженедельных и / или ежемесячных активных пользователей;
- сколько времени требуется кому-либо, чтобы стать неактивным;
- сколько неактивных пользователей можно повторно активировать при отправке электронного письма;
- и с какими функциями вовлеченные пользователи проводят время, а какие они игнорируют.
Разделите эти показатели по группам, чтобы увидеть, убедят ли ваши изменения дополнительных пользователей вести себя по-другому. Оставались ли пользователи, зарегистрировавшиеся в феврале, дольше, чем те, кто присоединился в январе?
Вам нужны не просто признаки вовлеченности. Вам нужны доказательства того, что ваш продукт становится неотъемлемой частью жизни ваших пользователей и что им будет трудно переключиться. Вы не стремитесь к быстрому росту и не должны его ожидать. Вы бросаете предметы в стену, чтобы проверить липкость, а не измеряете, с какой скоростью вы можете бросать.
И под “вещами” мы подразумеваем пользователей. В конце концов, если вы не можете убедить сотню пользователей остаться здесь сегодня, вряд ли вам удастся убедить миллион сделать это позже.
Вашим главным приоритетом является создание базового набора функций, который будет использоваться регулярно и успешно даже небольшой группой начинающих пользователей. Без этого у вас не будет достаточно прочной основы для роста. Ваш первоначальный целевой рынок может быть очень маленьким, гиперфокусированным на наименьшую группу пользователей, которые, по вашему мнению, принесут значимые результаты. В конечном счете, вам нужно доказать две вещи, прежде чем вы сможете перейти к стадии жизнеспособности:
- Используют ли люди продукт так, как вы ожидали? Если это не так, возможно, вам следует переключиться на этот новый вариант использования или рынок, как это сделала PayPal, когда перешла с PalmPilot на веб-платежи или когда Autodesk прекратила автоматизацию настольных компьютеров и вместо этого сосредоточилась на инструментах проектирования.
- Получают ли люди от этого достаточную пользу? Им это может понравиться, но если они не будут платить, нажимать на рекламу или приглашать своих друзей, у вас может не быть бизнеса.
Не привлекайте новый трафик, пока не будете уверены, что сможете превратить это дополнительное внимание в вовлеченность. Когда вы знаете, что пользователи продолжают возвращаться, пришло время расширить свою базу пользователей.
Итерации MVP
Как мы уже говорили, MVP - это процесс, а не продукт. Вы не проходите мимо только потому, что вкладываете что-то в руки людей. Ожидайте, что вам придется пройти через множество итераций вашего MVP, прежде чем придет время переключить внимание на привлечение клиентов. Новые итерации вашего MVP - это сложная и утомительная работа. Это методично. Иногда это не кажется инновацией. Итерации эволюционны; "поворотные пункты" революционны. Это одна из причин, по которой основатели расстраиваются и вместо этого решают многократно "поворачиваться" в надежде, что что-то случайно привлечет их пользователей. Сопротивляйтесь этому искушению. По мере выполнения итерации ваша цель состоит в улучшении основных показателей, которые вы отслеживаете. Если новая функция существенно не улучшает один из важных показателей, удалите ее. Не попадайтесь на том, что вы мастерите и полируете. На данном этапе вы не занимаетесь точной настройкой; вы ищете правильный продукт и рынок сбыта.
ПРИМЕР: idiq Изменяет способ добавления пользователей
Qidiq — это инструмент для проведения действительно простых опросов небольших групп по электронной почте или с помощью мобильного приложения, который был запущен в рамках акселератора стартапов Year One Labs.
В ранних версиях продукта создатель опроса приглашал респондентов присоединиться к группе. Как только эти респонденты зарегистрировались и создали учетную запись, они могли отвечать на опросы, отправленные по электронной почте или отправленные в клиент iPhone. Лишь небольшой процент людей, которые были приглашены, действительно создали учетную запись и откликнулись.
Поэтому основатели придумали тест: почему бы не действовать так, как если бы у получателя уже была учетная запись, отправить ей вопрос опроса, на который она может ответить одним щелчком мыши, и посмотреть, каков процент ответов? Акт ответа может быть расценен как молчаливое согласие на регистрацию; позже, если получатель захочет войти в свою учетную запись, он сможет сделать это с помощью восстановления пароля.
Команда qidiq быстро изменила свое приложение, как показано на рисунке 16-1, и разослала больше опросов в созданные ими личные группы. Эти первоначальные опросы были отправлены только по электронной почте. Результаты были поразительными: процент откликов вырос с 10-25% при использовании модели "сначала зарегистрируйся" до 70-90% при использовании модели "сначала проголосуй".
Это заставило команду переосмыслить свои планы по разработке мобильного приложения, поскольку мобильные приложения не могли конкурировать с кроссплатформенной вездесущностью и оперативностью электронной почты. Возможно, электронная почта была достаточно хороша, и им больше не следовало создавать свое мобильное приложение или переносить его на Android.
“Сосредоточившись на ключевом показателе - частоте откликов, мы смогли избежать соблазна тратить свою энергию на более сексуальное мобильное приложение”, - говорит соучредитель Джонатан Абрамс.
“Поскольку значение имело количество откликов, с самого начала стало ясно, что электронное письмо, хотя и менее сексуальное, было лучшей стратегией для нашего стартапа”.
Показатель, который отслеживал qidiq и который был основой всего его продукта, заключался в количестве людей, которые ответили бы на вопрос. Это был правильный показатель, и когда команда обнаружила изменение в продукте, которое резко изменило его в нужном направлении, это заставило их переосмыслить дизайн всего своего сервиса.
Резюме
- MVP должен включать в себя самый простой путь с наименьшими трениями между вашим пользователем и моментом “ага!”, который вы пытаетесь донести.
- Все уже на столе. Хотя вам не следует изобретать заново такие хорошо понятные концепции, как процесс регистрации, с которым люди знакомы, вы также не должны стесняться игнорировать их ради теста.
- Сосредоточение внимания на одном показателе — в данном случае на частоте ответов на опрос — позволяет команде настраивать все остальные аспекты бизнеса, от регистрации до платформы.
Извлеченные уроки аналитики
Когда у вас есть MVP, у вас нет продукта. У вас есть инструмент для определения того, какой продукт создавать. Задав неортодоксальный вопрос — в данном случае “Что, если пользователи уже были зарегистрированы?” — команда qidiq не только увеличила количество ответов в четыре раза, но и избежала дорогостоящей, отвлекающей от разработки проблемы.
Преждевременная жизненная сила
Многие стартапы — особенно в сфере потребительского рынка — в первую очередь фокусируются на вирусности. Они внедряют функции и тактику, чтобы попытаться максимально увеличить охват пользователей, прежде чем по-настоящему понять, что эти пользователи будут делать. Это распространено по двум причинам:
- Во-первых, планка успеха в потребительском приложении всегда повышается. Несколько лет назад количество сотен тысяч пользователей считалось большим. Сегодня ориентиром является 1 миллион пользователей, но он быстро достигнет 10 миллионов. Это очень много пользователей. Определенные категории продуктов, такие как социальные сети и электронная коммерция, окостеневают, конкурируя с несколькими гигантскими игроками и оставляя мало места для выскочек.
- Во-вторых, многие потребительские приложения полагаются на сетевые эффекты. Чем больше пользователей, тем больше создается ценности для всех. Никто не хочет пользоваться телефоном, когда телефон есть только у него. Приложения, основанные на местоположении, обычно требуют большого масштаба, как и большинство торговых площадок и компаний, занимающихся созданием пользовательского контента, так что транзакций и обсуждений достаточно, чтобы сделать все интересным. Без критической массы пользователей Facebook - это пустая оболочка. Быстрое достижение этой критической массы - первый шаг к достижению ожидаемой ценности продукта.
В результате основатели потребительских стартапов и многопользовательских игр часто утверждают, что им нужно сосредоточиться на вирусности и привлечении пользователей, потому что это решит все остальные их проблемы. Но наличие большого количества пользователей не является преимуществом, если только эти пользователи не вовлечены и не остаются рядом.
Результаты преждевременного масштабирования могут быть катастрофическими, если стартапы инвестируют все свое время и деньги в привлечение пользователей только для того, чтобы наблюдать, как эти пользователи слишком быстро отторгаются. К тому времени, когда они возвращаются и пытаются восстановить этих пользователей, их уже нет. У вас никогда не будет второго шанса записаться в первый раз.
Цель - Удержание
Чем больше люди увлечены вашим продуктом (и, возможно, другими пользователями вашего продукта), тем больше вероятность того, что они останутся.
Игнорируя рост за счет виральности (на данный момент), вы можете упростить процесс принятия решения о том, что дальше встроить в ваш MVP. Спросите себя: “Верим ли мы, что функция, которую мы хотим создать (или функция, которую мы хотим изменить), улучшит прилипчивость?”
Отложите эту функцию в сторону, если ответ “нет”. Но если ответ “да”, придумайте, как проверить это убеждение, и приступайте к созданию функции.
Семь вопросов, которые нужно задать себе перед созданием функции
1. Почему Это улучшит ситуацию?
Вы не можете создать функцию, не имея причины для ее создания. На стадии прилипания ваше внимание сосредоточено на удержании. Посмотрите на свой список потенциальных функций и спросите себя: “Почему я думаю, что это улучшит удержание клиентов?”
У вас возникнет соблазн скопировать то, что делают другие — скажем, использовать геймификацию для повышения вовлеченности (и, в свою очередь, удержания персонала) — просто потому, что это выглядит так, как будто это работает на конкурентов.
Qidiq проигнорировал общепринятые рекомендации относительно процесса регистрации и создания мобильного приложения и увеличил вовлеченность в четыре раза. Копировать существующие шаблоны - это нормально, но знайте, зачем вы это делаете.
Вопрос “Почему от этого станет лучше?” рождает гипотезу. Это, естественно, приводит к хорошему эксперименту, который ее проверит. Эксперименты с функциями, если они привязаны к определенному показателю (например, удержанию), обычно просты: вы полагаете, что функция X улучшит удержание на Y процентов. Вторая часть этого утверждения так же важна, как и первая; вам нужно провести эту линию на песке.
2. Можете ли вы измерить эффект от этой функции?
Эксперименты с функциями требуют, чтобы вы измерили влияние функции. Это воздействие должно поддаваться количественной оценке. Слишком часто функции добавляются в продукт без какой—либо количественной проверки, что является прямым путем к расширению области применения и раздуванию функций.
Если вы не в состоянии количественно оценить влияние новой функции, вы не сможете оценить ее ценность и на самом деле не будете знать, что делать с этой функцией с течением времени. Если это так, оставьте все как есть, повторите процедуру или уничтожьте ее.
3. Сколько времени займет создание функции?
Время - это драгоценный ресурс, который вы никогда не получите обратно. Вы должны сравнить относительное время разработки каждой функции в вашем списке. Если на создание чего-то уйдут месяцы, вам нужна хорошая уверенность в том, что это окажет значительное влияние. Можете ли вы разбить его на более мелкие части или вместо этого протестировать присущий риск с помощью MVP или прототипа?
4. Не будет ли эта функция чрезмерно усложнять ситуацию?
Сложность убивает продукты. Это наиболее очевидно в пользовательском опыте многих веб-приложений: они становятся настолько запутанными, что пользователи переходят к более простой альтернативе.
“И” - враг успеха. Обсуждая функцию со своей командой, обратите внимание на то, как она описывается. “Эта функция позволит вам сделать это, и было бы здорово, если бы она делала и это, и это другое, и это другое тоже”. В этот момент должны сработать предупреждающие сигналы. Если вы пытаетесь оправдать функцию, говоря, что она немного удовлетворяет нескольким потребностям, знайте, что почти всегда лучше удовлетворить одну потребность абсолютно эпическим, замечательным способом.
Один эксперт по мобильной аналитике для сайта с контентом для взрослых сказал нам, что его правило для новых функций простое: “Если вы не можете сделать это тремя нажатиями одной рукой, оно не работает”.
Знание поведения и ожиданий вашего пользователя - это все. Сложность функций мешает реальному тестированию, которое вам необходимо провести на вашем рынке, привлечению и удержанию клиентов, что крайне болезненно.
5. Насколько велик риск, связанный с этой новой функцией?
Создание новых функций всегда сопряжено с рисками:
- Существует технический риск, связанный с тем, как функция может повлиять на базу кода.
- Существует пользовательский риск с точки зрения того, как люди могут отреагировать на эту функцию.
- Существует также риск с точки зрения того, как новая функция влияет на будущую разработку, потенциально направляя вас по пути, по которому вы не хотите идти.
Каждая добавляемая вами функция создает эмоциональную нагрузку для вашей команды разработчиков, а иногда и для ваших клиентов. Аналитика помогает разорвать эту связь, чтобы вы могли честно оценивать ситуацию и принимать наилучшие возможные решения, используя как можно больше доступной информации.
6. Насколько инновационна новая функция?
Не все, что вы делаете, будет инновационным. Большинство функций не являются инновационными, это небольшие изменения в продукте в надежде, что целое будет более ценным, чем отдельные части.
Но учитывайте инновации при определении приоритетов разработки функций; как правило, самые простые действия редко оказывают большое влияние. Вы все еще находитесь на стадии прилипания, пытаясь найти правильный продукт.
Изменение кнопки отправки с красной на синюю может привести к значительному скачку конверсий при регистрации (классический A / B тест), но, вероятно, это не превратит ваш бизнес из провала в гигантский успех; это также легко скопировать другим. Лучше делать большие ставки, переходить все границы, пробовать более радикальные эксперименты и создавать более разрушительные вещи, особенно учитывая, что у вас меньше ожиданий пользователей, с которыми вам придется бороться позже.
7. Чего, по словам Пользователей, они хотят?
Ваши пользователи важны. Их обратная связь важна. Но полагаться на то, что они говорят, рискованно. Будьте осторожны с чрезмерной расстановкой приоритетов, основанной только на пользовательских отзывах.
Пользователи лгут, и им не нравится задевать ваши чувства. Определение приоритетов при разработке функций во время MVP не является точной наукой. Действия пользователя говорят громче слов. Стремитесь к действительно проверяемой гипотезе для каждой создаваемой вами функции, и у вас будет гораздо больше шансов быстро подтвердить успех или неудачу.
Простое отслеживание того, насколько популярны различные функции в приложении, покажет, что работает, а что нет. Просмотр того, какой функцией пользовался пользователь до того, как он нажал “отменить” или кнопку "Назад", позволит точно определить возможные проблемные области.
Создавать функции легко, если вы планируете их заранее и по-настоящему понимаете, зачем вы что-то делаете. Важно привязать ваше видение высокого уровня и долгосрочные цели к уровню функций. Без такого согласования вы рискуете создать функции, которые не могут быть должным образом протестированы и не способствуют развитию бизнеса.
ПРИМЕР: Как на самом деле создаются новые функции с помощью бережливого подхода
Rally Software создает гибкое программное обеспечение для управления жизненным циклом приложений. Компания была основана в 2002 году и стала пионером в ряде передовых практик Agile. Мы поговорили с главным технологом Заком Нисом о том, как компания продолжает успешно создавать свои продукты.
Формирование видения компании
Все в Rally начинается с видения компании на три-пять лет, которое обновляется каждые 18 месяцев. Вся компания выстраивается вокруг видения, которое является первой отправной точкой на пути превращения большой, отдаленной цели в нечто более достижимое. Это долгосрочное видение каждый год становится ключевым вкладом в годовое планирование.
Зак говорит: “Когда мы были моложе и меньше, мы не утруждали себя заглядыванием на три года в будущее, но для компании нашего размера это важная часть процесса”.
Ежегодное планирование первоначально осуществляется небольшой группой руководителей. Зак называет это первой итерацией. Результатом первоначального планирования является проект корпоративной стратегии, который дает четкую и сжатую картину недостатков в работе Rally и целевых показателей, размышления и обоснование на год.
Исполнительная команда также определяет три или четыре места высокого уровня, на которых, по их мнению, компании необходимо сосредоточить усилия для реализации годового видения.
“Эта работа создает черновик идей, которые можно вернуть Ралли для обдумывания”, - говорит Зак.
“Они содержат краткое изложение того, что исполнительная группа сочла критически важным для решения в предстоящем году”.
Вторая итерация годового планирования осуществляется в форме ежегодных ретроспективных исследований департамента.
Rally использует подход под названием ORID (объективный, рефлексивный, интерпретирующий, основанный на принятии решений) из книги Р. Брайана Стэнфилда "Искусство целенаправленной беседы" (издательство New Society Publishers).
Зак говорит: "Этот процесс привлекает внимание всех сотрудников и обеспечивает ценное повествование о прошлом, настоящем и будущем. Из каждого ORID в каждом отделе мы узнаем о завершенной работе, текущей незавершенной работе, запланированной работе, конкретных годовых показателях, последствиях на предстоящий год и общем настроении на год. Дети - обучающиеся машины, но взрослым для обучения нужна структурированная рефлексия; этот процесс обеспечивает такую структуру.
Как исполнительное планирование, так и ORID являются частью следующего этапа процесса годового планирования: собрать 60 человек из компании на совещание с высокой степенью автоматизации, чтобы четко сформулировать видение на год и согласовать способы его достижения.
Разработка плана продукта
Команда разработчиков активно участвует в определении годовой стратегии компании. Большая часть этого заключается в согласовании направлений деятельности компании и продукта. Команда разработчиков сосредоточена прежде всего на ответе на вопрос “Почему?”.
“Четкое понимание того, почему мы что-то делаем, и постоянное сомнение в нашей направленности сплачивает всех вокруг одного убедительного видения, компании и продукта и создает жизненно важную эмоциональную связь с нашими клиентами”, - говорит Зак.
“Только после того, как мы поймем ”почему", мы сможем по-настоящему взглянуть на "что" и "как"".
Теперь мы действительно готовы покопаться в продукте. Хотя этот процесс может показаться длительным, он очень итеративный и экономичный. Компания проходит цикл сборки → измерения → изучения на нескольких уровнях, прежде чем перейти к фактической разработке функций.
Принятие решения о том, что создавать
Разработка функциональных возможностей всерьез начинается с принятия решения о том, что создавать и как это создавать. У Rally есть открытый, но ориентированный на процесс способ принятия функциональных решений.
Каждый квартал сотрудники представляют краткие предложения по изменению продуктового направления компании. Эти предложения исходят от любого сотрудника организации, но, как правило, на них сильно влияет взаимодействие с клиентами.
Зак говорит: "Мы вовлекаем в процесс принятия решений почти всех, кто занимается управлением продуктами, включая маркетологов, владельцев продуктов, инженерных менеджеров, руководителей отделов продаж и руководителей высшего звена. Может показаться, что это довольно трудоемкий процесс, но преимущества от участия каждого и согласования намного перевешивают те 10 или около того часов в квартал, которые мы тратим на выполнение процесса. Мы считаем, что строгое выравнивание обеспечивает отличное исполнение.
Rally не выпускает программное обеспечение, а вместо этого “включает функции для пользователей и заказчиков”. Большинство функций имеют переключатель, который позволяет Rally включать или выключать их для конкретных клиентов. Это позволяет компании внедрять код для постепенно расширяющихся групп пользователей, получая обратную связь от первых пользователей и снижая риск выявления проблем у большого числа клиентов.
Измерение прогресса
В рамках процесса разработки функций компания Rally сосредоточена на измерениях.
“У нас есть внутреннее хранилище данных, в которое мы записываем все - от измерений производительности на уровне ядра сервера/базы данных до высокоуровневых пользовательских жестов, полученных в результате HTTP-взаимодействий между браузером и нашими серверами”, - говорит Зак.
Цель состоит в том, чтобы убедиться, что команда может измерить использование функций и производительность.
“Когда мы разрабатываем какую-либо функцию, наша команда разработчиков может строить теории о том, насколько широкое использование требует дальнейшего развития этой функции”, - говорит Зак.
“Поскольку мы включаем эту функцию, мы можем сравнить наши теории с фактическими данными. Поскольку данные включают в себя информацию как об использовании, так и о производительности, мы можем быстро понять в режиме реального времени, какое влияние оказывает та или иная функция на производительность и стабильность нашей производственной среды”.
Обучение с помощью экспериментов
Даже при таком глубоком уровне планирования и комплексном подходе к разработке продукта Зак по-прежнему говорит, что компания старается не “слепо создавать функции на основе внутренних запросов или запросов клиентов”.
Вместо этого он проводит эксперименты, чтобы узнать больше. По словам Зака, каждый эксперимент начинается с серии вопросов:
- Чему мы хотим научиться и почему?
- В чем заключается основная проблема, которую мы пытаемся решить, и кто чувствует боль? Это помогает всем вовлеченным сопереживать тому, что мы делаем.
- Какова наша гипотеза?
Это записано в форме: “[Конкретное повторяемое действие] создаст [ожидаемый результат]”.
Мы следим за тем, чтобы гипотеза была сформулирована таким образом, чтобы эксперимент мог ее опровергнуть.
- Как мы будем проводить эксперимент и что мы создадим для его поддержки?
- Безопасно ли проводить эксперимент?
- Как мы завершим эксперимент и какие шаги будут предприняты для устранения проблем, возникающих в результате завершения эксперимента?
- Какие меры мы будем использовать, чтобы опровергнуть нашу гипотезу с помощью данных?
- Мы также указываем, какие меры будут указывать на то, что продолжение эксперимента небезопасно.
За трехмесячный период было проведено более 20 экспериментов, чтобы точно определить, что удовлетворит пользователей в критически важной части пользовательского интерфейса. Это был скорее не догадки, а дисциплинированный процесс открытия.
Эта область пользовательского интерфейса была в центре внимания, поскольку ее доработка была важной частью концепции продукта на этот год и непосредственно поддерживала одну из корпоративных целей Rally на этот год.
Резюме
- Управление продуктом, основанным на данных, начинается с самого верха, и это итеративный, методичный процесс.
- Все является экспериментом, даже если у вас есть зарекомендовавший себя продукт и круг лояльных клиентов.
- Требуются дополнительные инженерные усилия, чтобы иметь возможность включать и выключать отдельные функции и измерять результирующие изменения в поведении пользователя, но эти инвестиции окупаются сокращением времени цикла и улучшением обучения.
Извлеченные аналитические уроки
Rally вывели измерение на новый уровень. В некотором смысле, Rally — это две компании: одна разрабатывает программное обеспечение для управления жизненным циклом, а другая проводит гигантский непрерывный эксперимент над своими пользователями, чтобы лучше понять, как они взаимодействуют с самим продуктом.
Это требует большой дисциплины и сосредоточенности, а также значительных инженерных усилий, чтобы сделать каждую функцию тестируемой и измеримой, но это окупается меньшим количеством отходов, лучшим продуктом и последовательным соответствием желаниям клиентов.
Как обрабатывать отзывы пользователей
У клиентов есть что—то общее с предпринимателями - они тоже лжецы. Они не лгут намеренно, но часто забывают, как на самом деле работает ваш продукт или что они делали в нем.
Многие отзывы о приложении для персонального банкинга Mint дают продукту одну звезду, говоря: “Внимание! Этот продукт попытается собрать вашу банковскую информацию и подключиться к вашему банковскому счету!”, как показано на рисунке 16-2. Но для этого и существует мята.
Если вы менеджер по продукту, у вас может возникнуть соблазн проигнорировать эту обратную связь, но на самом деле она говорит вам о том, что ваш маркетинг и описания продуктов не работают, снижая рейтинг ваших продуктов и сужая ваш целевой рынок.
Клиенты могут оставить вам отзыв, который вам не понравится. Просто помните, что у них не та ментальная модель, которая есть у вас, они не входят в ваш целевой рынок.
Им часто не хватает подготовки для правильного использования вашего продукта. Мы уже видели некоторые когнитивные предубеждения, продемонстрированные участниками интервью. Существующие пользователи страдают от аналогичных предубеждений. У них другие ожидания и контекст, чем у вас. Вам нужно просмотреть их отзывы, имея это в виду.
Во-первых, отзывы пользователей страдают от ужасной предвзятости выборки. Немногие люди дают обратную связь, когда у них есть предсказуемый опыт. Они протягивают руку помощи, когда пребывают в экстазе или ярости. Если они чувствуют себя обиженными, вы получите от них весточку.
Более того, они не знают своей ценности для вас. Они могут чувствовать, что имеют право на бесплатный продукт, потому что именно так вы позиционируете свое предложение SaaS, или на бесплатные хлебные палочки, потому что именно так вы оценили свой шведский стол. Вы знаете их ценность для вашего бизнеса, а они — нет. Для каждого недовольного пользователя, кем бы он ни был, он самый важный человек в мире. И он или она были обижены.
Наконец, клиенты не осведомлены об ограничениях и нюансах своих проблем. Легко жаловаться на то, что американские телевизионные программы недоступны за рубежом; маловероятно, что те, кто жалуется, осведомлены о тонкостях обмена иностранной валюты, цензуры и лицензирования авторских прав.
Они хотят, чтобы их проблема была решена, но у них мало представления о том, как решить ее правильно.
Лаура Кляйн - специалист по пользовательскому опыту (UX) и консультант, а также автор книги "UX для бережливых стартапов" (готовится издательством O'Reilly), которая входит в серию Lean наряду с этой книгой. Она ведет отличный блог под названием "Пользователи знают". Вам следует прочитать ее пост “Почему отзывы ваших клиентов бесполезны” полностью.*
Чтобы улучшить то, как вы интерпретируете отзывы, у Лоры есть три предложения:
- Планируйте тесты заранее и знайте, чему вы хотите научиться, прежде чем приступать к работе.
“Основная причина, по которой обратную связь трудно интерпретировать, заключается в том, что ее слишком много, и она плохо организована или не посвящена определенной теме”, - говорит Лора. “Если вы точно знаете, по поводу чего собираете отзывы, и дисциплинированно относитесь к методам, которые используете для их сбора, интерпретировать ответы становится очень просто”.
- Не разговаривайте с кем попало.
“Вам следует сгруппировать отзывы от похожих личностей”, - говорит Лора. “Например, если я спрошу гонщика Формулы-1 и свою маму о том, как они относятся к своим машинам, я получу противоречивые ответы”.
Сбалансировать подобные отзывы очень сложно, потому что они исходят от таких разных типов людей.
“Выясните, кто ваши клиенты, и сосредоточьте свое исследование на определенном типе людей”.
- Быстро просматривайте результаты по мере сбора данных.
“Не оставляй все это до конца”, - замечает Лора. “Если вы разговариваете с пятью людьми по часу с каждым в течение нескольких дней, может быть действительно трудно запомнить, что сказал первый человек”.
Лора рекомендует приглашать кого-то еще на каждую сессию, чтобы после вы могли обсудить с этим человеком основные выводы из сессии. Реальность такова, что пользователи всегда будут жаловаться. Просто так все и происходит. Даже если люди используют ваш продукт, у вас хорошие показатели вовлеченности, а ваш продукт "липкий", они все равно будут жаловаться. Выслушайте их жалобы и постарайтесь как можно быстрее докопаться до сути проблемы, не реагируя слишком остро.
Минимально жизнеспособное видение
Термин, введенный предпринимателем и партнером Year One Labs Рэймондом Люком.
Он говорит: “Если вы пытаетесь построить великую компанию и вовлечь в нее других, недостаточно найти MVP — вам нужен еще и MVV”. Минимально жизнеспособное видение (MVV) - это то, что завораживает.
Он масштабируется. У этого есть потенциал. Это дерзко и неотразимо. Как основатель, вы должны держать это огромное, волосатое, изменяющее мир видение в одной руке, а практичную реальность - в другой.
MVV, необходимый вам для получения финансирования, требует убедительного объяснения того, как вы можете стать доминирующим, прорывным игроком на вашем рынке.
Вот несколько признаков, свидетельствующих о том, что у вас есть задатки MVV:
- Вы создаете платформу. Если вы создаете среду, в которой могут быть созданы другие вещи, это хороший знак.
Google Maps был лишь одним из многих доступных картографических инструментов, наряду с MapQuest и другими, но Google упростил встраивание и аннотирование этих карт, что привело к тысячам мэшапов и умному использованию. Она быстро стала фактической платформой для геоинформационных систем начального уровня (ГИС), и все эти аннотации сделали ее карты еще более полезными.
- У вас есть повторяющиеся способы заработать деньги. Одно дело взять у кого-то деньги один раз, но если вы сможете убедить этого человека платить каждый месяц, значит, у вас что-то получилось.
Просто посмотрите на доходы Blizzard от World of Warcraft: покупка платного настольного клиента - это небольшая часть денег, которые зарабатывает компания, по сравнению с доходом от абонентской платы в размере 14,95 долларов в месяц.
- У вас, естественно, многоуровневые цены.
Если вы сможете найти способы для клиентов самостоятельно повышать продажи, как это сделали такие компании, как 37Signals, Wufoo и FreshBooks, тогда вы сможете привлечь своих пользователей к базовым функциям и соблазнить их путем обновления, который добавляет функциональность по мере необходимости. Это означает, что вы увеличите доход не только от новых пользователей, но и от существующих.
- Вы привязаны к разрушительным переменам.
Если вы являетесь частью растущей тенденции — люди делятся информацией, мобильные устройства, облачные вычисления, — то у вас больше шансов на рост. Растущий прилив поднимает все лодки, а растущий технологический сектор поднимает все оценки и выходы.
- Первые пользователи автоматически становятся защитниками.
Просто взгляните на классический пример онлайн—маркетинга - Hotmail. Простое сообщение, добавляемое к каждому электронному письму, предлагало получателю переключиться на Hotmail. Результатом стали экспоненциальные темпы роста и огромный выход для основателей.* Система управления расходами, подобная Expensify, максимально упрощает добавление других пользователей в рабочий процесс утверждения, поскольку это вектор присущей им вирусности.
- Вы можете создать войну ставок.
Если у вас есть решение, которое понравится нескольким гигантам отрасли, вы находитесь в отличном месте. В то время как крупные компании могут создать что угодно, если у них будет достаточно времени, они купят вас, если вы украдете их продажи или если ваш продукт значительно облегчит им продажи. Гиганты производства напитков, такие как Pepsico, Cadbury-Schweppes и Coca-Cola, регулярно выкупают многообещающих компаний, таких как Odwalla, Tropicana, Minute Maid, RC Cola и другие, зная, что они могут легко вернуть свои инвестиции с помощью существующих цепочек поставок.
- Вы участвуете в изменении окружающей среды.
Мы здесь не имеем в виду зеленое движение. В стратегическом маркетинге экологические факторы включают в себя все, чему вы подчиняетесь в своей бизнес-экосистеме, например, утвержденные правительством законы о конфиденциальности или правила борьбы с загрязнением окружающей среды. Если вы создаете что-то, что все будут вынуждены принять (например, продукт, соответствующий требованиям законодательства о здравоохранении или конфиденциальности платежей, которое скоро будет подписано), у вас есть многообещающий выход и шанс возглавить сектор.
- У вас есть устойчивое несправедливое преимущество.
Ничто так не нравится инвесторам, как несправедливость. Если вы сможете сохранить несправедливое преимущество — более низкие затраты, повышенное внимание рынка, партнеров, запатентованные формулы и так далее, — тогда вы сможете масштабировать свой бизнес до такой степени, чтобы он был интересен инвесторам. Но будьте осторожны: за пределами санкционированных правительством монополий лишь немногие преимущества действительно устойчивы в долгосрочной перспективе.
- Ваши предельные издержки стремятся к нулю.
Если по мере добавления пользователей ваши дополнительные затраты снижаются — так что добавление n—го клиента практически ничего не стоит, - это отличное место для работы. Вы наслаждаетесь здоровой экономией за счет масштаба. Например, антивирусная компания имеет фиксированные затраты на разработку программного обеспечения и исследования, которые должны быть амортизированы для всех клиентов, но добавление еще одного клиента добавляет лишь исчезающе малую стоимость к этой общей сумме. Предприятия, которые могут увеличивать доходы, в то время как дополнительные издержки остаются на прежнем уровне или снижаются, имеют потенциал для массового роста в одночасье.
- Модели присущи сетевые эффекты.
Телефонная система - классический пример бизнеса с сетевым эффектом: чем больше людей ею пользуется, тем полезнее она становится. Бизнес, основанный на сетевом эффекте, прекрасен, но у него часто есть палка о двух концах: здорово, когда у вас 10 миллионов пользователей, но вы можете обманывать себя относительно того, насколько легко пользователи примут продукт или услугу, и поначалу трудно протестировать базовую ценность на небольшом рынке. Вам нужен план, как добраться до точки, где сетевые эффекты проявляются и становятся очевидными.
- У вас есть несколько способов монетизации.
Маловероятно, что какая—либо одна платежная модель будет работать, но если вы сможете найти несколько способов зарабатывать деньги на бизнесе — один очевидный и несколько побочных, - тогда вы сможете диверсифицировать свои источники дохода и легче выполнять итерации, повышая свои шансы на успех. Краткое примечание: AdWords и продажи ваших аналитических данных, вероятно, недостаточно.
- Вы зарабатываете деньги, когда зарабатывают ваши клиенты.
Люди, по сути своей, мотивированы двумя вещами: стремлением к “любви”. Страх означает такие вещи, как затраты и риски, и если вы снижаете риски или сокращаете издержки, это приятно, но не является убедительным. Клиенты часто рационализируют риск и прикарманивают сбережения. Но если вы зарабатываете деньги на выручке, то клиент, скорее всего, разделит выигрыш с вами. Людям легче поверить в продукты, повышающие доходы, — просто посмотрите на лотереи и схемы быстрого обогащения в сравнении со сберегательными планами и страхованием жизни. Eventbrite и Kickstarter знают об этом.
- Вокруг вас сформируется экосистема.
Это похоже на модель платформы. Salesforce и Photoshop являются хорошими примерами этого: в Salesforce App Exchange есть тысячи сторонних приложений, которые делают CRM (систему управления взаимоотношениями с клиентами) более полезной и настраиваемой, а модель подключаемых модулей Photoshop добавляет функции в приложение гораздо быстрее, чем если бы Adobe сама их кодировала.
В конце концов, вы должны быть смелыми. Вам нужно понять, как ваша компания может стать большой идеей, чем-то по-настоящему новым и либо широко привлекательным для широкого рынка, либо обязательным для хорошо зарекомендовавшей себя ниши.
Канвас "Проблема-решение"
В Year One Labs мы разработали инструмент под названием Problem-Solution Canvas, который помогает нашим стартапам поддерживать дисциплину и фокусироваться на еженедельной основе.
Он вдохновлен Lean Canvas Эша Маурьи, но сосредоточен на повседневной работе стартапа. Мы использовали его, чтобы разобраться с одной из трех ключевых проблем, с которыми сталкивались стартапы. Это позволило нам всем прийти к согласию по этим проблемам и расставить им приоритеты.
Довольно часто основатели неправильно расставляли приоритеты в решении ключевых вопросов. Это неудивительно; основатели стартапов жонглируют тонной сразу, носят шляпы, задранные к небу, как сумасшедшие циркачи, и, как мы хорошо знаем, они кучка лжецов (но мы все равно их любим!).
Как наставники и консультанты, мы знали, что большая часть нашей работы — где мы могли бы принести значительную пользу благодаря нашей отстраненности — заключалась в том, чтобы вернуть предпринимателей к тому, что было самым важным.
Схема решения проблемы представляет собой двухстраничный документ. Подобно тонкому холсту, он разделен на несколько ящиков. Еженедельно мы просили основателей подготовить схему решения проблемы и представить ее. Холст стал координационным центром для наших статусных встреч, и это было чрезвычайно полезно для поддержания продуктивности этих встреч. На рисунке 16-3 показана первая страница шаблона.
Первое, на что вы обратите внимание, - это название: Цель - учиться.
Это важно, потому что это напомнило предпринимателям о том, что они намеревались сделать. Речь шла не о создании “всякой всячины”. Речь шла не о добавлении функций. Дело было не в том, чтобы получить пиар или что-то еще. Обучение было мерилом успеха.
Затем основатели должны были предоставить краткую информацию о своем текущем статусе, сосредоточив внимание на ключевых показателях (качественных и/или количественных), которые они отслеживали. Обратите внимание, насколько мала эта коробка по сравнению с другими.
Раздел "Извлеченные уроки" представляет собой краткое маркированное изложение ключевых знаний. В названии написано “и достижения”, потому что мы хотели дать предпринимателям возможность похвастаться — хотя бы немного.
Неудивительно, что они включили бы сюда некоторые показатели тщеславия, и мы не стали бы тратить на них много времени.
Тест “На верном пути: Да/нет” разработан как тест на интеллектуальную честность. Могут ли предприниматели действительно честно рассказать о том, что происходит, хорошо это или плохо? Если это так, то мы могли бы быть гораздо более ценными.
Наконец, мы попросили предпринимателей перечислить главные проблемы, с которыми они сталкивались в тот момент.
Самое большее, они включали бы три проблемы, расставленные по приоритетам в порядке важности. Этот раздел схемы "Проблема-решение" часто вызывал больше всего споров, но он всегда был полезен и имел решающее значение для пересмотра целей и ожиданий каждого.
Теперь, когда проблемы хорошо поняты, а также текущее состояние запуска, мы перейдем ко второй странице холста, показанной на рисунке 16-4.
В этом разделе основатели повторно перечисляют проблемы и включают гипотетические решения. Эти решения являются гипотетическими, потому что мы не знаем, сработают ли они.
Это эксперименты, которые основатели проведут на следующей неделе. Мы всегда просили их определить показатели, которые они использовали бы для измерения успеха (или неудачи), и провести черту на песке.
Если вовлеченность была самой важной проблемой, они должны были указать возможные решения, с которыми они могли бы поэкспериментировать, чтобы увеличить вовлеченность, определить показатель (например, % ежедневных активных пользователей) и установить цель.
В чем проблема, как вы предлагаете ее устранить и как вы узнаете, удалось ли вам это? Это суть схемы "Проблема-решение". Для нас (как наставников и консультантов) это было чрезвычайно ценное упражнение.
Схема "Проблема-решение" также полезна для принятия внутренних решений. Он расположен на уровень ниже Lean Canvas, фокусируясь на очень специфических деталях в течение очень определенного периода времени (от одной до двух недель).
Пример: VNN использует систему Problem-Solution Canvas для решения бизнес-задач
Varsity News Network (VNN) - стартап на ранней стадии развития, базирующийся в Мичигане. Бен познакомился там с одним из основателей, Райаном Воном, когда выступал на конференции в 2012 году.
Платформа компании позволяет спортивным директорам легко управлять социальными коммуникациями, создавая гиперлокальное освещение в СМИ легкой атлетики в их средних школах.
Цель состоит в том, чтобы использовать это повышение осведомленности для постоянной финансовой и эмоциональной поддержки спорта в старших классах.
Райан познакомился с системой решения проблем и сразу же начал использовать ее в своем совете директоров.
“Мы только что привлекли финансирование, и нам пришлось очень быстро решить ряд ключевых бизнес-проблем”, - сказал Райан. “Мы использовали схему решения проблем, чтобы все члены нашего правления были на одной странице и сосредоточились на том, что мы должны были сделать, чтобы двигаться вперед”.
VNN придерживалась бережливого подхода, особенно в начале существования компании, чтобы определить ее ценностное предложение и то, как это связано с созданием контента о спорте в старших классах.
Сегодня компания остается бережливой, тестируя и повторяя каждую новую функцию или инициативу, которые она запускает, измеряя эффективность и создание ценности.
Тем не менее, Райан был обеспокоен тем, что его правление не примет концепцию решения проблем.
Он сказал: “Процесс бережливого запуска еще не получил широкого распространения на Среднем Западе, но наше правление ознакомилось с методологией, которая помогла ускорить наш первоначальный прогресс с canvas”.
VNN использовала canvas в течение нескольких месяцев, в критический период решения проблем. Результатом стало то, что все участники оставались сосредоточенными на основных задачах, стоящих перед ними. Используя систему "Проблема-решение", VNN проверила ряд своих основных допущений и разработала масштабируемую модель роста, включающую прямые продажи.
Это позволило компании доказать достаточную эффективность своего бизнеса, чтобы начать получать доход и планировать второй раунд финансирования. На рисунках 16-5 и 16-6 показан пример одного из его полотен.
Краткое описание
- Привлекая финансирование, VNN использовала схему решения проблем для эффективного взаимодействия со своим советом директоров.
- Canvas помог компании увеличить выручку и позиционировать себя для получения дополнительного финансирования.
Извлеченные уроки аналитики
Никогда не стоит недооценивать силу привлечения всех на одну страницу — в буквальном смысле. Единый лист согласованной информации, который заставляет все заинтересованные стороны быть краткими и соглашаться, действительно помогает прояснить и определить проблему, особенно в быстро меняющейся среде.
Краткое описание этапа закрепления
- Ваша цель - доказать, что вы решили проблему таким образом, чтобы люди продолжали возвращаться.
- Ключевым моментом на этом этапе является вовлеченность, которая измеряется временем, затраченным на взаимодействие с вами, скоростью, с которой люди возвращаются, и так далее. Вы можете отслеживать доходы или вирусность, но пока они не в центре вашего внимания.
- Даже если вы создаете минимальный продукт, ваше видение все равно должно быть достаточно масштабным, чтобы вдохновлять клиентов, сотрудников и инвесторов — и должен существовать надежный способ перейти от текущих доказательств к видению будущего.
- Не жмите на газ, пока не докажете, что люди будут надежно выполнять то, что вы хотите. В противном случае вы тратите деньги и время на привлечение пользователей, которые немедленно уйдут.
- Полагайтесь на когортный анализ, чтобы измерить влияние ваших постоянных улучшений по мере оптимизации качества вашего продукта.
Когда показатели вовлеченности у вас хорошие, а отток относительно низкий, самое время сосредоточиться на расширении базы пользователей. Однако не спешите сразу же покупать рекламу.
Во—первых, вам нужно использовать лучшую, наиболее убедительную платформу для проведения кампаний, которая у вас есть, - ваших текущих пользователей. Пришло время стать вирусным.