Многие ОЦО внедряют у себя те или иные элементы Производственной системы, некоторые инструменты на практике оказываются эффективными, от других приходится отказываться в процессе работы. Денис Григорьев, заместитель генерального директора по операционной работе Ингосстраха, рассказал Клубу ОЦО о том, почему важен системный подход к внедрению Производственной системы, каковы основные принципы Производственной системы в их компании и в чем плюсы вовлечения всех сотрудников в работу по непрерывным улучшениям процессов.
Что такое Производственная система для Ингосстраха
Наша Производственная система (далее – ПС), в первую очередь, это философия, а во вторую очередь – это инструментарий.
ПС основана на принципах Тойота (TPS - Toyota Production System) и Эдварда Деминга – 14 основополагающих принципов, которые мы переформулировали для себя с учетом специфики бизнеса.
Производственная (бизнес) система Ингосстраха – это среда развития персонала и создания клиентоцентричной корпоративной культуры непрерывных улучшений производственных и бизнес-процессов компании. Это среда для формирования единого системного подхода к пониманию инструментов повышения эффективности, внедрению и распространению Производственной системы.
Важно, что наша производственная система поддерживает бизнес, а не является отдельной задачей только ради сокращения затрат. Она помогает развитию нашей клиентоцентричности, ставя клиента и бизнес-стратегию в центр своего внимания.
Важный вопрос при старте внедрения ПС – создавать ли отдельное подразделение с профессионалами в сфере ПС и затем распределять их по всей компании, ставя им задачи по распространению ПС или же вовлекать сотрудников компании в изменения и двигаться через их развитие.
Первый вариант – более простой в запуске, но работает только когда руководитель (заказчик) ставит задачу найти какую-то потерю и что-то оптимизировать. На этом строятся целые курсы, выдаются «черные пояса», но потенциал внедрения равен потенциалу отдельных проектных команд и менеджеров. Мы выбрали второй вариант. Он более сложный и длинный, но в долгосрочной перспективе точно дает гораздо больший результат. Он подразумевает ежедневную работу с сотрудниками по донесению и разъяснению ценностей, постоянной коммуникации, обучению, мотивации и вовлечению, наделению ответственности за изменения.
Принципы ПС
В чем же суть нашей производственной системы? Она строится на 4 принципах:
- Думай о заказчике
- Главный актив – сотрудники
- Культура кайдзен – культура непрерывных усовершенствований
- Все внимание на гемба (рабочее место)
Далее рассмотрим каждый из этих принципов подробнее.
Думай о заказчике. Это культурный код, который мы продвигаем для сотрудников, то есть отношение друг к другу как к заказчикам. С точки зрения бизнеса это выражается в четком описании и оцифровке процессов, что затем переводится в SLA. В операционном центре четко прописаны SLA по всем ключевым процессам, со всеми заказчиками (более 100 метрик). У нас выстроен регулярный диалог на тему изменений показателей для бизнеса, и мы регулярно берем на себя большие обязательства, тем самым помогая бизнесу зарабатывать деньги. Мы очень много времени уделяем развитию старых и созданию новых дэшбордов. Над этим работает отдельная команда и это помогает нам глубже и масштабнее посмотреть на наши процессы. Благодаря оцифровке я буквально за 15 минут могу понять состояние любого участка. Также метрики нашего SLA встроены в систему мотивации сотрудников, равно как и индивидуальные показали качества работы. В отличие от брака на производстве, брак в работе финансовых организаций (например, ошибка в договоре) часто не сразу виден. Поэтому мы создали отдельный workflow с разбором ошибок: как только ошибка выявляется, она маркируется, информация о ней поступает в ОЦО на отдельную линию методологов, которые проводят анализ, передают на исправление на линию ОЦО (если ошибка подтверждена) и включают в показатель качества. Важно, что в ОЦО каждый сотрудник знает цели своего подразделения, ключевые SLA и текущие показатели.
Главный актив – сотрудники. Самые выгодные инвестиции – в развитие людей, так как только люди развивают бизнес-процессы и компанию в целом. Два года назад уровень текучки в ОЦО доходил до 100%, нам удалось его снизить до 30%. Этого удалось достичь благодаря большому количеству мероприятий для сотрудников: адаптация сотрудников под руководством наставников, четко и прозрачно выстроенные карьерные треки, система поэтапного обучения, которую мы подробнее рассмотрим далее, различные инициативы по развитию корпоративной культуры (к примеру, создан молодежный совет, работа которого способствует вовлечению сотрудников). На сегодняшний день вся управленческая линейка в ОЦО – это люди, выращенные в самом центре, чем мы очень гордимся. У нас существует много программ развития, в том числе на позиции из кадрового резерва, где сотрудник должен показать себя не только как потенциального руководителя, но и реализовать проекты улучшений в рамках производственной системы.
Культура кайдзен – культура непрерывного совершенствования. Мы выстроили систему постоянного потока идей от сотрудников. Главная цель этого процесса – вовлечение сотрудников в работу по выработке идей для совершенствования работы. Над реализациями идей сотрудников работает отдельная agile-команда, таким образом люди видят, что могут реально влиять на изменения. Мы берем все идеи в проработку, анализ. Процесс приоритезации и реализации идей прозрачен, он имеет большое значение: каждый сотрудник знает, что происходит с его предложением, почему его выбрали или отклонили, какая идея сейчас в приоритете. За реализованные идею у нас существует мотивация, поэтому поток идей не снижается.
Любой ОЦО – это конвейер и поэтому ключевая тема – это стандартизация процессов. Мы достигаем ее через такой инструмент, как карты стандартизированной работы (КСР). Это автоматизированный инструмент, позволяющий детально пошагово хронометрировать процесс, визуально наблюдать его колебания и искать зоны потерь. Наша цель – покрыть картами 100% ландшафта функций, сейчас мы примерно на половине пути. Обсуждение карт и результатов всегда производится с сотрудниками, что помогает вовлечь их в процесс изменений, а также структурировать процесс оптимизации и расставить приоритеты.
Все внимание на гемба (рабочее место). Если у вас возникла какая-то проблема, то любые решения по ее устранению должны приниматься там, где она возникла. Мы не сидим в кабинетах, думая, как должен выстраиваться процесс, а идем на рабочие места – на гемба. И решения принимаем там. Выход на гемба дает возможность увидеть место, где осуществляется реальная работа с процессом и продуктом, где создается ценность для клиента.
Также ОЦО – это абсолютно открытая площадка, которую регулярно посещают различные подразделения компании для ознакомления с процессами, идентификации потенциальных проблем и выработки идей-улучшений. Такие регулярные совместные выходы на линию также позволяют найти лучшие решения. Начиная с лета мы стали использовать ОЦО как базовую площадку для обучения всех сотрудников компании инструментам производственной системы. Это недельный тренинг, в результате которого коллеги на практике учатся применять подходы к стандартизации, а также смотрят, как работают эталонный участок, инфраструктура управления и улучшений и заражаются этой атмосферой.
Почему все перечисленные 4 принципа у нас входят в ПС, в то время как в различных ОЦО некоторые из названных выше элементов существуют, но по отдельности? На наш взгляд, при системном подходе и комплексной картине все эти элементы работают эффективнее, чем по отдельности. Они позволяют сотруднику четко увидеть все взаимосвязи, показать, как его работа помогает улучшить компанию и сервис для клиента, увидеть, какой вклад он дает в развитие компании.
Огромную роль в этом играют обучение и карьерные треки.
Читать полностью на портале Клуба ОЦО https://sscclub.ru/article/opyt-vnedrenie-proizvodstvennoj-sistemy-v-ingosstrahe/