Татьяна Шечкова, начальник отдела исследований клиентского опыта, управления качества и клиентского опыта «Ингосстраха», – одна из тех, кто стоял у истоков развития СХ и исследований в компании. О главных шагах и основных нюансах при запуске отдела поговорили в нашем интервью.
– Татьяна, вы пришли в «Ингосстрах», когда работа с клиентским опытом здесь только зарождалась. Расскажите, как развивалось СХ-направление и как эта система организована сейчас?
– В «Ингосстрахе» я два года, и СХ в компании стали развивать с нуля незадолго до моего прихода – до этого тут не занимались этим направлением практически совсем. Была только работа с жалобами и обращениями: фактически «Ингосстрах» «отбивался» от клиентских проблем, но не работал с их причинами системно.
Эту системность и стали выстраивать шаг за шагом. В компании появилось так называемое колесо работы с клиентским опытом, в котором есть несколько основных точек. Первое – это как раз работа с обращениями, она осталась и она очень важна. Второе – обратная связь от клиентов: матрица количественных исследований во всех точках контакта через систему Oprosso. С помощью платформы мы проводим опросы удовлетворенности, лояльности, а также ведем проактивную деятельность: спрашиваем у клиентов, чего бы им хотелось и как они относятся к нашим новым идеям.
Также у нас появился отдел стандартов, который разрабатывает для офисов протоколы общения с клиентами. Благодаря его работе, нам удалось уйти от скучных скриптов к неким общим правилам взаимодействия – и это дало хорошие результаты, потому что люди всегда чувствуют, когда с ними разговаривают автоматически. Стал работать и стратегический отдел, который занимается систематизацией и обобщением всех данных, собранных от клиентов, в единые отчеты и дашборды для бизнеса.
Ну и напоследок – наш отдел качественных исследований. Когда я пришла, он существовал и только начинал свою деятельность, но за это время мы построили действительно четкую систему работы. 1 декабря 2023-го будет три года, как «Ингосстрах» стал активно заниматься клиентским опытом. И за это время компания сильно изменилась.
– Чем именно занимается ваш отдел?
– Мы проводим исследования по четырем основным направлениям.
Первое – это Customer Journey Map. Мы составили матрицу всех возможных путей взаимодействия клиента с компанией по всем продуктам, каналам и точкам контакта, и работаем над тем, чтобы постоянно обновлять CJM по всем направлениям. На самом деле, эта работа не заканчивается никогда: мы строим CJM, рассказываем бизнесу про обнаруженные проблемы, это добавляют в бэклог, исправляют, выпускают обновление – и мы проходим клиентский путь заново.
Второе направление – более широкие качественные исследования, направленные на разные категории клиентов, где мы узнаем мотивы, барьеры и ценности людей, чтобы понять, как успешнее продавать наши услуги. Я как ресечер больше всего люблю именно эти задачи, потому что они решают не только сиюминутные вопросы, но и помогают смотреть на ситуацию шире. Если CJM мы занимаемся своими силами, то в качественных исследованиях привлекаем подрядчиков в случаях, когда хотим исследовать не только наших потребителей, но и рынок в целом.
Третье направление работы – это картирование процессов. Изначально в компании не было единого центра, который мог бы посмотреть сверху на происходящее – и этим занялись мы. Так, например, изучили процесс коммуникации с нашими клиентами и выяснили, что разные отделы взаимодействуют с клиентами несколько разрозненно. Изучили его с двух сторон: собрали всю информацию по отправляемым сообщениям внутри компании и, конечно, поговорили с самими клиентами. В результате выделили точки, с которыми нужно работать, и от продающих коммуникаций начали переходить к коммуникации заботы и внимания к потребностям потребителей.
И последнее, но не менее важное из направлений, которыми мы занимаемся, – работа с коллегами. Мы верим в то, что сделать клиента счастливым может только счастливый сотрудник, и поэтому проводим с работниками «Ингосстраха» много как количественных, так и качественных исследований. В прошлом году, например, провели огромное исследование оргкультуры компании. Проводили интервью в Москве и регионах и разговаривали о том, что болит. По итогам построили огромную схему и передали ее для дальнейшей работы. Какие-то моменты решали точечно, какие-то вышли на системный уровень. Сейчас по этому направлению у нас есть большой стрим, ведется планомерная работа.
– «Ингосстрах» на на рынке уже 75 лет, но такой масштаб исследований начался только три года назад. Что стало мотивацией к углубленной работе в этом направлении?
– Три года назад был не просто создан отдел исследований – было выбрано направление стратегического развития компании, где основное место уделялось клиентскому опыту и клиентоцентричности.
Во-первых, обострилась конкуренция – а учитывая специфику страхового бизнеса, мы конкурируем еще и с банками, от которых в развитии СХ отстаем. Стало четко понятно, что нельзя создавать продукты и услуги просто так, без оглядки на клиента – ему это должно быть действительно нужно.
А, во-вторых, все просто сложилось в нужное время. По сути я была первой в компании, кто знал, как проводить исследования полного цикла: тут работали прекрасные специалисты, но не хватало системного видения, как это нужно делать. Мы стали наращивать экспертизу и развивать исследовательскую функцию вместе – и все закрутилось.
– Что при создании специализированных отделов работает лучше: обучать сотрудников без бэкграунда либо нанимать профессиональных исследователей?
– На самом деле, мы делали и так, и так – фактически наш отдел состоит из двух таких блоков.
Первый – это люди, которые не имели исследовательского бэкграунда. Так, например, у нас была программа с одним из вузов, где для «Ингосстраха» готовили специалистов клиентского опыта: сначала они пришли к нам стажерами, потом стали полноценными сотрудниками. Это очень умная и талантливая молодежь, которая, несмотря на отсутствие особого представления об исследованиях, хорошо и быстро училась. Сейчас эти ребята в основном занимаются построением CJM, а один из наших бывших студентов возглавляет такую группу.
А вторая часть отдела – это как раз специалисты с опытом, которые давно работают с классическими качественными исследованиями. Мы хорошо знаем, как как определить целевую аудиторию, как написать гайд, как провести интервью, как проанализировать данные, чтобы они были понятны и читаемы. Но в это же время мы тоже все время учимся и совершенствуемся.
Подходы могут быть разными – но, думаю, просто переквалифицировать сотрудников, которые давно работают в компании, и обойтись без привлечения профессиональных исследователей при создании специализированных отделов не получится. Человек может обладать прекрасными качествами, быть чудесным менеджером, уметь организовать процесс – но если он не ресечер и у него нет совсем никакого опыта, к сожалению, дело не пойдет.
Есть очевиднейшие вещи, которые видит каждый исследователь, но человек без бэкграунда их просто не заметит. Поэтому в команде не может быть вообще никого с соответствующим образованием и опытом. Такие люди нужны для того, чтобы подсказывать, направлять и избегать ошибок.
– Эффективнее, когда все исследования в компании сосредоточены в одном месте, или когда каждый отдел может точечно посчитать то, что нужно именно ему?
– Я думаю, что должно быть и то, и другое. Есть простые вещи, которым может обучиться действительно каждый: тебе нужно что-то узнать, ты пошел к клиенту, задал ему вопрос, и все стало понятно. Мы консультируем наших коллег и рассказываем им, как это делать, потому что, как бы не хотели помочь каждому, на всех нас не хватает.
Но в то же время есть масштабные и системные вещи, которые сосредоточены именно в нашем отделе и которые мы делаем только своими силами. Так как, во-первых, для более глобальных исследований нужна экспертиза и компетентность. А, во-вторых, всегда есть фактор субъективности. Например, коллеги разработали продукт, и он им так нравится, что на ответы клиентов они будут смотреть через призму любви к своему детищу. Мы же подойдем к вопросу строго научно и соберем информацию, которая действительно будет полезна.
– Расскажите про главные шаги, которые стоит предпринять на пути выстраивания отдела исследований. Какие этапы вы проходили в «Ингосстрахе»?
– Нельзя сказать, что мы имели четкий план, по которому шли: многое нащупывалось интуитивно, к чему-то подталкивали обстоятельства. Но ряд шагов, которые пригодятся всем, кто думает о создании исследовательского отдела, я все же могу выделить.
Первое – это выстраивание команды. Для нас это было непростым и довольно болезненным процессом, но в итоге коллектив собрался удивительный. Я в отделе самая старшая, все остальные мои коллеги моложе 35 лет, и, как они любят говорить, «тут нужно совпадать по вайбу». Это правда очень важно – быть командой, а не одиночками, уметь открыто общаться, делиться и задавать вопросы. Потому что вещи, над которыми работает каждый из нас, очень взаимосвязаны.
Второе – погружение в специфику деятельности других подразделений компании, чтобы понять, где ты можешь быть нужен и полезен. В начале работы меня добавили во все стримы, в которые только было можно добавить, – и это было самым полезным решением. Для результата необходимо, чтобы компания была открыта к обсуждению реально имеющихся проблем. В нашем случае такой подход вылился в большое направление исследований.
Следующий шаг – выстраивание отношений с внутренними партнерами. Нужно, чтобы вас слышали, к вам обращались и верили вашим результатам. Коллеги, которые работали здесь еще до моего прихода, делились, что приходили к заказчикам, рассказывали о результатах исследований, а в ответ могли слышать: «А вы кто? Сколько тут работаете, месяц? А компании 75 лет». Переломить такое отношение и завоевать лояльность – отдельная боль, и мы работаем в этом направлении, образовываем коллег. В этом году, например, хотим сделать серию роликов о специфике качественных исследований – о том, что это тоже научный метод, которому можно и нужно верить. Коллеги должны понимать, что мы здесь не для того, чтобы рассказать им, что они все делают неправильно – а для того, чтобы помочь.
Не менее важный шаг – отношения с внешними партнерами, то есть с исследовательскими агентствами. Достаточно тяжело найти компании, которые не только оказывают качественные услуги по адекватной цене, но и разбираются в теме. Конечно, мы всегда будем более экспертны в своем профиле, но хотелось бы, чтобы подрядчики тоже хоть немного понимали в страховании – потому что нам пришлось переписать огромное количество отчетов. В результате мы остановились на варианте взаимодействия, когда партнеры рекрутируют нам людей, а все исследования проводим мы сами.
И еще один пункт – поиск респондентов. Когда ты проводишь исследования своими силами, это основная проблема, и для ее решения мы разработали два прекрасных инструмента. Первый – это сообщество сотрудников. Те самые коридорные исследования, которые мы подняли на новый уровень: на платформе нашей группы компаний собрали комьюнити коллег, которые всегда готовы помочь. Для нас важно избегать субъективизма, потому мы выбираем тех, кто не имеет никакого отношения к предмету исследований, и это отлично работает.
А второй не менее действенный инструмент – комьюнити клиентов на специальной платформе, которую нам предоставил подрядчик. Пока эта функция работает у нас не на полный оборот, но мы уже опробовали ее, и это супер эффективно для получения ответов в экспресс-формате. С утра мы можем закинуть тему, которая нам интересна, и к вечеру получить результаты, которые используем дальше.
– Напоследок: в чем, на ваш взгляд, ключевое преимущество исследовательского отдела в компании? Может все-таки проще нанять одного человека или и вовсе отдавать все задачи на аутсорс?
– Я убеждена, что исследования должны быть системными. Это как мерить температуру у пациента: конечно, можно пичкать заболевшего лекарствами без диагностики, но вряд ли это решит проблему. Мы и есть те самые диагносты, которые снимают показания с клиентов. И мы должны быть в компании, которая хочет работать эффективно.
Я знаю случаи, когда исследованиями, причем, и качественными и количественными, в организации занимался один человек. И, как показывает практика, это не дало особого результата – потому что работа в команде в таком глобальном вопросе куда продуктивнее.
Если говорить про аутсорс, тут тоже есть свои нюансы: во-первых, как правило, сотрудники агентств недостаточно погружены именно в вашу специфику, во-вторых, меньше «болеют» за результат, ну а, в третьих, в конце концов, всегда есть риск потери конфиденциальности.
В целом ключевой аргумент в том, что никто не заинтересован в успехе компании больше, чем сотрудники этой компании. И пусть мы своеобразные «серые кардиналы», которые двигают изменения, но остаются в тени, – наша работа действительно дает свои плоды. За несколько лет активных исследований «Ингосстрах» существенно изменился – и, что самое главное, эти изменения клиенты видят на своем опыте. И в этом успехе, я верю, есть значимый вклад нашего отдела.