Распространено представление, что типичный ИТ-специалист — это замкнутый человек, дни напролет печатающий код в своем компьютере. Нельзя сказать, что такой стереотип возник на пустом месте, но на деле разработка любого ИТ-продукта сегодня — это командная работа, над которой трудятся не один, не два и даже не три программиста.
Уже этим фактом можно объяснить то, что ИТ-компании зачастую отдают предпочтение обучению в группах, классах и командах. Но, конечно, все несколько сложнее, чем предположение «команда вместе работает, поэтому вместе и учится».
Рассказываем о преимуществах и особенностях группового обучения в ИТ.
Знания — золото (буквально и фигурально)
Если мыслить стратегически, отсутствие обучения для сотрудников всегда обойдется дороже, чем затраты на их обучение. Почему это так, мы уже рассказывали здесь.
Но, абстрагируясь от перспектив и будущей выгоды, можно сфокусироваться на стоимости обучения здесь и сейчас. А она выражается не только в деньгах, но и в людских и временных ресурсах. И чем больше компания, тем значительнее влияние именно этих затрат.
- Важно количество «студентов». Назначить обучение команде из десяти человек или всем сотрудникам компании — это две большие разницы.
- Стоимость зависит от размера курса. К примеру, практикум по использованию новой системы электронного документооборота и программа по внедрению целого производственного процесса требуют кратно разного времени на освоение.
- Третья сторона «медали» — ресурсы учителей и наставников. Эти издержки учитываются, как правило, при внутреннем образовательном процессе, когда в компании есть эксперты по какой-либо узкой теме и на их плечи ложится обучение коллег. Обычно экспертиза таких специалистов довольно велика, и поэтому их время стоит дорого.
Первые два вида затрат обычно фиксированы. То есть компания просто оценивает потребность в обучении, выгоды от него и издержки на реализацию и принимает решение — обучать сотрудников или нет. А вот количество требующихся наставнических ресурсов — это переменная величина, и влиять на нее можно как минимум четырьмя способами:
- отдавать обучение на аутсорс
- делать курсы асинхронными, минимизируя вовлечение преподавателей в работу с учениками
- увеличивать количество обучающихся в единицу времени
- увеличивать количество учителей, чтобы оптимизировать нагрузку на каждого наставника
Третий способ — это непосредственно групповое обучение. И четвертый тоже связан с коллективной подготовкой. Например, если в компании есть 10 экспертов по Agile и тысячи сотрудников, которых надо научить его основам, то более эффективно, чтобы эксперты инвестировали свое время в обучение нескольких десятков представителей разных отделов и команд, передали им свою экспертизу в требуемом объеме, и эти «первопроходцы» уже взяли бы на себя задачу обучить всех коллег.
Так можно оптимизировать нагрузку на всех участников процесса и параллельно увеличить количество «внутренних тренеров» в компании, которые впоследствии смогут лидировать и другие изменения.
Затраты меньше — выгоды больше: какие еще плюсы есть у группового обучения?
Мы Т1 Цифровой Академии экспериментировали с разными форматами: с асинхронными курсами самостоятельного изучения, индивидуальным обучением один на один, групповыми форматами.
И оказалось, что при обучении цифровым компетенциям лучшие результаты показало именно совместное освоение материала. Особенно когда оно было привязано к проектам, над которыми сотрудники работают каждый день.
Мы создавали когорты из учащихся по определенным принципам — они использовали одни технологии и программы и решали примерно одни задачи в повседневной работе. И в таком формате освоение материала было наиболее быстрым и успешным.
Этому есть несколько объяснений. Во-первых, сотрудники сразу применяли полученную информацию на практике, благодаря чему знания быстро превращались в навыки. Во-вторых, в специально подобранных группах все участники были примерно одинаковы по компетенциям, благодаря чему освоение курса проходило равномерно, не было тех, для кого материал оказывался слишком сложным или слишком простым. И, в-третьих, в рамках курса учащиеся формировали комьюнити, обменивались опытом и помогали друг другу в сложных вопросах. Это не только делало обучение более эффективным, но и помогало развивать корпоративную культуру.
Бонусный уровень: софт-скиллы
Обычно от джуниоров и миддл-специалистов не требуют сильно развитых мягких навыков. Считается, что на их уровне более приоритетны именно технические скиллы — владение языками программирования, умение работать с базами данных и так далее. А на умение организовывать командную работу, вести переговоры и договариваться с коллегами, как правило, обращают более пристальное внимание у сотрудников на старших позициях — и у кандидатов на такие позиции. Это логично, потому что именно на этом уровне большая часть задач связана не с «работой руками», а с управлением проектами и командой.
Компаниям сегодня важно наращивать «пул претендентов» среди своих сотрудников. Рост нагрузки на кадровый резерв — это один из мировых трендов на рынке труда. Повсеместно растет потребность в людях с «перспективой роста», тех, кто при необходимости может быстро подтянуть уровень и освоить более сложную роль.
Групповое обучение отвечает этому вызову сразу на двух уровнях: во-первых, сотрудники эффективно и относительно дешево обучаются целевым техническим скиллам, а во-вторых, дополнительно развивают мягкие навыки через взаимодействие в группе. Это не только общение на занятиях, но и коммуникация в сообществах, где обучающиеся помогают друг другу со сложными вопросами и задачами.
Пример из практики: Школа архитекторов
Один клиент обратился к нам с запросом: его архитектурная команда была укомплектована не полностью, и эту проблему нельзя было быстро решить наймом, потому что новых сотрудников необходимо было бы погружать с продукты, процессы и технологический стек (это набор всех сервисов, используемых компанией для разработки).
Мы же предложили провести Школу архитекторов для развития и дообучения внутреннего пула талантов.
Как это было: мы выбрали 20 сотрудников с высоким потенциалом, в основном разработчиков и системных аналитиков, и предложили им пройти курс по роли архитектора.
Курс состоял из 12 модулей и был гибридным — каждый модуль состоял из предзаписанных видео, консультаций в чате, вебинаров, домашних работ и peer-to-peer проверок, во время которых ученики проверяли задания друг друга и давали обратную связь, то есть выступали и в роли ученика, и в роли учителя. Такой подход мотивировал сотрудников детальнее изучать контент и погружаться в нюансы, чтобы быть готовым оценить работы других архитекторов и дать им квалифицированную обратную связь.
На протяжении всей программы учащиеся реализовывали сквозной практический проект, который в конце защищали перед архитектурным советом, что позволило им погрузиться в реальную обстановку слушаний. Благодаря постоянному взаимодействию и перемене ролей сотрудники, проходящие обучение, развивали не только харды, но и софты.
Результат: 4 сотрудника стали архитекторами, а еще 9 получили рекомендации по индивидуальному развитию и были направлены на дополнительное обучение.
________________
С помощью группового обучения ИТ-компании могут не только оптимизировать стоимость образовательных программ, но и добиться большей вовлеченности сотрудников и способствовать развитию у них навыков коммуникации и работы в команде. Главное, подобрать состав группы так, чтобы основная программа обучения была для всех одинаково полезной.