Я предлагаю переформулировать этот вопрос и задать его по-другому:
«А зачем нужен HRвашему бизнесу?».
Вопрос необыденный, как может показаться на первый взгляд. Руководству компании важно разобраться с объемом и содержанием задач, которые предстоит решить с помощью HR. И после этого переходить к расчету численности сотрудников службы персонала.
Давайте посмотрим на роль HR через призму традиционных функций по управлению персоналом, трансформации HR-функций и вызовов новой экономической реальности.
В начале 2020 года, в разгар пандемии прошла конференция Global HR. На мероприятии выступил признанный эксперт в сфере HR Дейв Ульрих. Он произнес замечательную, на мой взгляд, фразу:
«HR – это не про кадры, а про то, как сделать свою организацию успешной».
Дейв Ульрих пояснил, что он имеет в виду. По его мнению, если организация не будет иметь успешного клиентского опыта, то все лучшие HR-практики бесполезны. Сначала компания должна преуспеть на рынке. И помочь ей в этом может HR!
Лично я готова подписаться под этими словами. Я считаю, что роль современного HR-менеджера трансформируется, а некоторые традиционные «кадровые» функции уже совсем скоро можно заносить в Красную книгу исчезающих профессий. Поэтому, говоря о необходимой численности специалистов по управлению персоналом, следует учесть и надвигающиеся тенденции.
Что я имею в виду?
Традиционные функции HR. Почему традиционные?
Во-первых, большинство существующих программ обучения на курсах по управлению персоналом ориентированы именно на эти задачи.
Во-вторых, когда слышим HR-менеджер, мы, как правило, представляем кого? Правильно! Кадровика, рекрутера, ну, возможно, HR бизнес-партнера (но, как я писала выше, единого понимания кто это, в профессиональном сообществе по-прежнему нет).
Итак, традиционные функции HR:
· Кадровое делопроизводство
· Подбор персонала (рекрутинг)
· Адаптация персонала
· Обучение, оценка и развитие персонала
· Развитие корпоративной культуры
· Мотивация персонала
· Оплата труда, льготы и компенсации
· Формирование HR-бренда
Разумеется, что есть и стратегические функции, типа: разработка кадровой стратегии, а также операционные – планирование численности, оптимизация штата и т.д., вечные задачи типа повышения эффективности внутрифирменных коммуникаций, инновационные типа – Agile или развитие бирюзовой корпоративной культуры.
Но стоит открыть любой сайт, на котором публикуются вакансии специалистов по подбору персонала, как видим, какие функции стоят на первом месте даже во многих вакансиях на руководящие позиции в HR (например, директор по персоналу или все тот же HRбизнес-партнер). А это те же традиционные функции: подбор персонала, адаптация, обучение, развитие. В крупных компаниях, безусловно, есть разделение функций на верхнеуровневые, стратегические и тактические, рутинные. А на предприятиях среднего бизнеса можно встретить HR-специалиста, который ведет кадровый учет, подбирает персонал и занимается оптимизацией бизнес-процессов или организационным дизайном, решает конфликты, организует корпоративы, следит за дисциплиной и еще много чего делает.
Но всегда ли будет так?
Предлагаю посмотреть на эту ситуацию «из будущего».
Какие тенденции, намекающие на трансформацию профессии HR, мы видим?
Мне кажется, что очень важно проанализировать надвигающиеся изменения, прежде чем заниматься планированием численности специалистов кадрового аппарата. Ведь вы планируете на будущее. А в будущем все может измениться. Кроме этого, важно определиться с целями и ожиданиями от HR конкретно для вашего бизнеса.
Итак, рассмотрим по порядку все перечисленные ранее традиционные функции HR, особенности их реализации в разных компаниях и тенденции.
Кадровое делопроизводство.
Сегодня мы видим, как многое меняется в системе кадрового учета. Да, не очень быстро. Но, уже канули в лету командировочные удостоверения (анахронизм, который еще совсем недавно требовал определенных трудозатрат на оформление, хранение и т.д.).
Сегодня мы перешли на электронные трудовые книжки, что, возможно, приведет к отмене карточек Т-2, а значит и снизит трудозатраты на их оформление.
Стартовал пилотный проект по переходу на электронные листки временной нетрудоспособности, что сняло с кадровиков обязанности проверки их подлинности. Да, возможно, что пока эти изменения не привели к существенному высвобождению полезных трудочасов. Но это пока. Долгосрочные цели автоматизации, цифровизации, роботизации заключаются в том числе и в этом. А упрощение процедур документационного обеспечения кадровых процедур и «диджитализация» рано или поздно приведут к существенному уменьшению количества персонала, занятого оформлением кадровой документации.
Есть еще одна любопытная тенденция, на которую я бы обратила внимание. Спад в экономике привел к тому, что сегодня многие работодатели стараются минимизировать затраты на фонд оплаты труда, в том числе, за счет замены трудовых отношений на отношения с самозанятыми. Оформление таких отношений упрощает процедуры учета кадров. Но готовы ли вы к таким отношениям с наемными работниками? Это вопрос вашей кадровой политики и стратегии.
Ну и еще одна тенденция – рост популярности аутсорсинга, передача всех непрофильных функций на сторону: фирмам или самозанятым. Кризис усилил этот тренд. Соответственно, меньше наемных работников – меньше кадрового учета.
Готовы ли к аутсорсингу непрофильных функций (кстати, и кадрового учета тоже) вы?
Так сколько же тогда кадровиков нужно вашему бизнесу?
На мой взгляд, это сильно зависит не только от масштаба организации, но и от стратегии развития бизнеса.
Подбор персонала (рекрутинг).
С этой традиционной HR-функцией еще интереснее. Недавно я попала на конференцию по цифровизации экономики. Один из спикеров представил публике робота-рекрутера. Робот в обличие милой девушки проводил собеседование с кандидатами. Скажу честно, для меня это был шок. Нет, конечно, я и ранее видела технологические разработки в виде ботов-помощников, которые сортируют резюме, отвечают на часто задаваемые вопросы кандидатов и т.д. Но я думала, что на этапе верхних уровней «воронки кандидатов» все и закончится. Бот – идеальный помощник при массовом подборе, он может разгрузить рекрутера, взяв на себя рутину. Но чтобы «собеседовать» человека! Это уже серьезный шаг в сторону уменьшения потребности в рекрутерах в будущем.
Я не знаю, сколько стоит это чудо техники. Полагаю, что пока не очень дешево. Но, смотря с чем сравнивать и в какой перспективе рассматривать эту инвестицию. Что совершенно ясно уже сейчас, так то, что устоять перед показателями по экономии за счет замены роботом человека будет непросто.
Судите сами. Внедрение подобного робота снизило нагрузку на рекрутеров на 75%, путь кандидата сократился с шести до трех дней, конверсия в найм увеличилась на 22%, экономия рабочего времени на двух вакансиях снизилось с 3647 до 889 часов. Все цифры взяты из презентации спикера, имя которого не называю по понятным причинам (это уже будет рекламой).
И снова вопросы. Готовы ли вы к замене вашего рекрутера на робота? Как часто вы нанимаете людей в свою компанию? Нужен ли вам штатный специалист или можно привлечь к этой работе HR-фрилансера или кадровое агентство?
Полагаю, что заниматься расчетом оптимальной численности службы подбора персонала необходимо после ответов на вышеперечисленные вопросы.
Адаптация персонала.
Еще одна традиционная функция HR-специалиста – управление адаптацией персонала. И здесь тоже не все идентично. В своей практике я встречала компании, в которых HR-менеджеру отведена особая роль и он может полноценно реализовывать данную управленческую функцию, включая постановку целей, планирование, организацию процесса адаптации, координацию, мотивацию и контроль (в том числе анализ отклонений и принятие решений по ним).
Но есть компании, в которых роль HR-специалиста заключается в разработке положения об адаптации и в дальнейшей имитации контроля. Например, по истечении испытательного срока HR-менеджер должен получить от руководителя подразделения заключение о прохождении сотрудником адаптации. Фактически же адаптацией работника занимается его непосредственный руководитель.
Конечно, разработанные в недрах HR-отдела процедуры адаптации, корпоративные стандарты, чек-листы и прочее помогают «контролировать» этот процесс. Но главным управленческим ресурсом – принятием решений по отклонениям, специалисты по управлению персоналом наделены не во всех компаниях.
В последнее время появилась еще одна интересная направленность (пока не рискну назвать это тенденцией). Некоторые компании отказываются от HR-функций. В частности, я читала о подобной практике в интервью лидеров двух российских успешных компаний. Все функции, связанные с подбором, адаптацией, обучением, мотивацией персонала переданы исключительно непосредственным руководителям сотрудников. На корпоративном уровне приняты необходимые политики и стандарты, которые топ-менеджеры и руководители среднего звена обязаны выполнять самостоятельно, без привлечения службы персонала. Такое решение лидеры этих компаний объясняют очень просто: HR-специалист не может разбираться в специфике деятельности всех структурных подразделений бизнеса, а линейному руководителю виднее, кого нанимать, как вводить в должность и чему учить. Кроме того, все управленческие функции находятся в руках непосредственных руководителей, а значит, они и должны обеспечить качественный ввод в должность подчиненного работника.
Возвращаемся к вопросу о расчете оптимальной численности службы персонала.
Кто будет заниматься адаптацией ваших сотрудников - HR-менеджер или непосредственный руководитель? Какие именно задачи, полномочия и ресурсы вы готовы делегировать HR-менеджеру при адаптации персонала? Какой результат от участия HR-специалиста в процессе адаптации вы ожидаете? И кто, в конечном счете, будет отвечать за ввод в должность нового работника: HR-менеджер или непосредственный руководитель сотрудника?
Полагаю, что прежде нужно определиться с этим. Ответы на подобные вопросы напрямую влияют на методику расчета численности специалистов по управлению персоналом.
Обучение, оценка и развитие персонала.
Выше я рассказала о наметившейся тенденции исключать HR-службу (или сильно ограничивать ее функции) при адаптации новых работников, возлагая ответственность на непосредственных руководителей. С обучением персонала ситуация примерно похожая. Лидеры некоторых компаний считают, что лучше, чем непосредственный руководитель, никто не может определить потребности в обучении. На мой взгляд – вопрос спорный. Но единства подходов к решению этого вопроса нет.
Я могу привести много примеров из собственной консалтинговой практики, как сотрудники отделов обучения и развития персонала разных компаний доказывают руководителям подразделений необходимость обучения сотрудников. Как, продираясь через сопротивление руководителей, они внедряют Corporate Performance Management, Talent management, регулярные процедуры assessment center и прочие системы для развития кадрового потенциала. В одних компаниях эти практики приживаются и становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры. В других не находят отклика ни у руководителей, ни у сотрудников.
Как консультант по организационному развитию, я много работаю именно с предприятиями среднего российского бизнеса. Поэтому я знаю из собственного опыта, что подготовить компанию с «типичной» для российского бизнеса корпоративной культурой к внедрению best practices – та еще задачка. Объективность оценки по компетенциям в компании, пронизанной сверху донизу «родственными узами» или дружескими отношениями, можно поставить под сомнение. А карьерные лифты застревают, ибо в подобных корпоративных культурах условия для старта и продвижения не всегда зависят от компетенций и заслуг работника.
Итак, прежде чем наделять своего HR-а функциями, связанными с обучением и развитием персонала, необходимо проанализировать уровень организационной зрелости и корпоративной культуры компании. От этого будет зависеть роль вашего HR-специалиста в обучении и развитии персонала организации. И, определив статус и полномочия HR-менеджера, можно задаться вопросом о численности службы персонала. Возможно, что придется поменять приоритеты и нацелить своего HR-а на трансформацию корпоративной культуры. Для этого придется расширить сферу полномочий и ответственности HRдо директора по организационному развитию. А это уже совсем другие роль, компетенции, полномочия и ответственность.
Развитие корпоративной культуры и мотивация.
Я неслучайно объединяю эти функциональные области, которые традиционно входят в сферу ответственности HR-менеджеров.
Часто сталкиваюсь с тем, что в перечень задач HR-специалиста по формированию корпоративной культуры входят: организация корпоративных праздников и событий, поздравлений сотрудников, разработка стандартов дресс-кода и тому подобное. Эти же мероприятия нередко относят и к инструментам нематериальной мотивации персонала.
При этом такие важные составляющие корпоративной культуры, как клиентная ориентация, отношения с внешними контрагентами, принятые нормы взаимодействия между руководителем и подчиненными, являются прерогативой «больших боссов». А наделяя HR-а обязанностями по организации корпоративов, некоторые руководители забывают, как сильно влияют на мотивацию стиль управления руководителя, его отношения к подчиненным сотрудникам.
И здесь тоже не все одинаково в разных компаниях. Есть компании, в которых директор по персоналу «первый после босса», обладает всеми необходимыми полномочиями для управления процессами трансформации корпоративной культуры. А бывает и по-другому. От HRD ожидают эталонного поведения во всем, не спеша наделять его обязательными атрибутами влияния на культуру организации. Например, правом принимать управленческие решения в отношении руководителей, чей стиль поведения является демотивирующим или идущим вразрез с принятыми в организации культурными нормами и правилами.
Поэтому снова вопросы: какие именно задачи в сфере корпоративной культуры и мотивации будет решать ваш HR-специалист? Какие у него для этого будут полномочия? А что в вашем понимании является корпоративной культурой?
Найдя ответы на эти вопросы, проще будет определиться с необходимым и достаточным количеством сотрудников службы персонала.
Оплата труда, льготы и компенсации.
И снова, как говорится, it depends. Сколько компаний, столько и особенностей распределения функциональных обязанностей, связанных с фондом оплаты труда. Я встречала организации, в которых целые отделы занимаются льготами, компенсациями и расчетом вознаграждения по выполнению kpi. Есть организации, в которых специалисты службы персонала не участвуют в этих процессах. Все зависит от масштаба, степени автоматизации бизнес-процессов и специфики бизнеса.
Поэтому снова уточняющие вопросы: какие конкретно функции в сфере управления фондом оплаты труда предполагается вменить сотрудникам службы персонала? Будет ли ваш HR влиять на такой показатель, как прибыль на одного сотрудника? Планируете ли вы сокращение или оптимизацию штата в ближайшее время?
Отсюда и решение о численности HR-подразделения.
Формирование HR-бренда.
Вопрос влияния HR-специалистов на HR-бренд стоит обсудить все в том же контексте рычагов влияния на этот самый бренд.
Дело в том, что HR-бренд не ограничивается стилистикой текстов опубликованных вакансий, ведением карьерных аккаунтов в социальных сетях и подобными мероприятиями.
HR-бренд формируют масса факторов, влияющих на восприятие работодателя на рынке труда. Это, например, конкурентные преимущества на рынке труда, employment value proposition - ценностное предложение компании. Это и уровень оплаты труда, и условия труда, и размер компании, и ее технологический уровень, и известность предлагаемых рынку торговых марок, и корпоративная культура, включая отношения руководитель-подчиненный, и возможности для развития персонала.
В какой степени влияет на все это HR-специалист вашей компании?
Вот и получается, чтобы понять, сколько HR-специалистов нужно бизнесу, сначала следует ответить на вопрос «Зачем вашему бизнесу HR-специалисты?». И еще придется решить ряд важных задач, касающихся полномочий специалистов по управлению персоналом, стратегии развития вашей компании, подходов к управлению бизнесом в целом.
Выходит, что дело не в нормировании труда и не в поиске идеальной формулы для расчета оптимальной численности. Мы сможем сделать расчеты на следующих этапах, после формулирования требований к ценному конечному продукту специалистов в сфере управления человеческими ресурсами вашего бизнеса.
И еще один важный вопрос, на который необходимо ответить: «Вам нужен HR бизнес-партнер или кадровик-рекрутер?».
В последнее время в профессиональном сообществе специалистов по управлению человеческими ресурсами обсуждается вопрос об HR-партнерстве, а именно о том, что HR должен стать настоящим партнером для бизнеса, а не просто выполнять сервисные функции, решая задачи по закрытию вакансий, ведению кадрового учета, организации обучения и развития персонала. Складывается ощущение, что HR бизнес-партнер – это уже не роль в организации, а должность. Тем не менее, суть бизнес-партнерства участники подобных дискуссий понимают не одинаково. Кто-то понимает под партнерством влияние HR-менеджеров на принимаемые бизнесом стратегические решения, а кто-то считает, что речь идет об экспертной помощи руководителям по вопросам взаимоотношений людей в организации.
На мой взгляд, роль HR бизнес-партнера не заключается в реализации традиционных кадровых функций. К тому же многие из этих функций скоро могут исчезнуть, или потребность в них сильно сократится. HR бизнес-партнер должен разбираться в основах регулярного менеджмента, стратегии развития не хуже лидера бизнеса, чтобы помочь своей организации стать успешной. Потому что HR – это не про кадры, как говорил Дэйв Ульрих.
Предлагаю посмотреть на роль HR-специалиста не только через призму традиционных функций, но и с учетом вызовов новой экономической реальности. И тогда с численностью специалистов по работе с персоналом будет проще определиться.
Наталья Гаршина, HRD, консультант по организационному развитию