Изображение подготовлено Freepik
Сегодня корпоративной культуре придается огромное значение в управлении бизнесом. Об изменении корпоративной культуры с помощью «бирюзового» менеджмента, Agile, повышения вовлеченности персонала и истинного лидерства топ-менеджеров говорят на бизнес-встречах и пишут в СМИ. На смену не везде выдержавшим «клинические испытания» Key Performance Indicators, системе сбалансированных показателей, lean management, реинжинирингу бизнес-процессов, тотальной автоматизации и командообразованию пришла корпоративная культура. «Общие корпоративные ценности — вот что поможет нам стать успешными!» — думают многие руководители. Так рождаются мифы и напрасные ожидания от внедрения корпоративной культуры.
И все потому, что любая управленческая технология работает только при одном условии. Заняться «тонкими настройками» бизнеса, в том числе и введением корпоративной культуры, можно тогда, когда классические, а значит, проверенные временем принципы планирования, организации, координации, мотивации и контроля работают и обеспечивают эффективность бизнеса.
Приведу несколько поверий топ-менеджеров о корпоративной культуре.
Миф 1. Корпоративная культура — это корпоративы, тимбилдинги и т.д.
Открываем сайт HH.ru и смотрим объявления о поиске hr-специалистов. Анализируем первое попавшееся. В перечне обязанностей среди прочих: «заложить основы корпоративной культуры и внедрить их в жизнь компании (внутренние коммуникации, корпоративы, тимбилдинг)».
Я помню, как однажды проходила собеседование на должность директора по персоналу. Я задала вопрос проводившему собеседование генеральному директору, что он понимает под термином «внутренние коммуникации» и какие ожидания у него от hr-специалиста? Оказалось, что директор ждет своевременного информирования сотрудников о событиях, происходящих в компании, посредством корпоративной газеты, внутреннего корпоративного портала и прочими способами. Кроме того, это и поздравления с днем рождения сотрудников и руководства, общие корпоративные праздники и т.д. Между тем на эффективность бизнеса и мотивацию сотрудников влияет качество внутренних коммуникаций: скорость принятия управленческих решений, быстрота реагирования бэк-офиса на просьбы сотрудников фронт-офиса, возможность конструктивного диалога между сотрудниками из разных отделов, качественная обратная связь от руководителя и т.д. Все вышеописанное — это атрибуты системы регулярного менеджмента, которые, безусловно, являются частью корпоративной культуры компании.
У меня есть собственная статистика причин ухода из компании высококвалифицированных специалистов. Я накапливала эти данные на протяжении нескольких лет, интервьюируя кандидатов на открытые вакансии и покидающих компанию коллег. В топ пяти причин ухода входит «длительное согласование внутренними службами важных для развития бизнеса решений». А это не что иное, как проявление корпоративной культуры.
Безусловная вера топ-менеджеров в необходимость командообразования привела к популярности тимбилдингов и разного рода тренингов, направленных на развитие командного взаимодействия. Между тем не для каждого бизнеса необходима команда. Иногда достаточно эффективного взаимодействия между сотрудниками, каждый из которых знает, за что он отвечает, какими ресурсами обеспечен и что от него ожидает руководство и коллеги. И если бизнес-процессы не обеспечивают такого взаимодействия, при котором каждый член коллектива может выполнить возложенные на него задачи эффективно, — никакие командообразовательные мероприятия в виде коллективного прыгания с парашютами, сплава по горным рекам, восхождения на Эверест не принесут ожидаемых результатов, не сделают команду способной решать стоящие перед ней бизнес-задачи.
Еще к большей несостоятельности приводит попытка авторитарного лидера «командообразовать» своих подчиненных топ-менеджеров. Много раз наблюдала, как «командир», стоящий в главе компании, является самым активным участником «веревочных курсов», кулинарных поединков, а также главной звездой корпоративов и «душой» компании. Но при этом каждый заместитель такого лидера беспрекословно подчиняется корпоративным традициями и участвует в подобных мероприятиях часто без удовольствия и вопреки своему желанию. На качество коммуникаций все эти забавы не влияют, как впрочем и не укрепляют взаимное доверие, и не приводят к настоящей «командности» — способности «лететь в одной стае», как перелетные птицы, синхронно взмахивая крыльями, преодолевать сопротивление воздуха и увеличивать скорость полета всей стаи.
Миф 2. За формирование корпоративной культуры отвечает hr-менеджер
Продолжаем анализ hr-вакансий на HH.ru. Практически в каждом объявлении к числу прочих обязанностей менеджера по персоналу относят: «формирование корпоративной культуры», «управление корпоративной культурой», «развитие корпоративной культуры».
Кто на самом деле формирует культуру организации? Полагаю, что изначально — «отцы-основатели». Затем наемные менеджеры привносят собственные стили взаимодействия с людьми, свою лепту вносят и сотрудники. Степень влияния владельцев, топ-менеджеров и сотрудников зависит от масштаба организации. Чем меньше организация — тем больше влияния первого лица. Чем больше организация — тем больше субкультур в ней существует. Мой опыт меня убеждает, что любая организация — это зеркальное отражение ее первого лица, того, кто принимает решения и влияет на процессы, происходящие в организации. Именно его стиль управления, способ коммуникации с сотрудниками, отношение к людям, модель принятия управленческих решений и т.д. и создают корпоративную культуру компании. HR, безусловно, может влиять на формирование культуры через внедрение новых ценностей, идеологем, правил и процедур. Но без управленческой воли первого лица процесс изменения корпоративной культуры обречен на провал.
Приведу пример из практики. Генеральный директор компании, в которой я работала, любила повторять своим заместителям: «Вы должны стать для сотрудников мамками и папками». Примечательно, что корпоративную культуру данной компании можно было охарактеризовать как «культуру принадлежности». Это была организация «семейного типа», несмотря на то, что по численности персонала и оборотам ее можно было отнести к предприятию среднего бизнеса. В культуре этой корпорации отношения между коллегами были важнее профессионализма. Стоит ли говорить, что подчиненные у руководителей-«мамок» были совершенно не самостоятельными. Они отказывались принимать решения, отнесенные к их компетенции, по любому вопросу требовали одобрение шефа, перекладывали на него свою ответственность, были безынициативны, предпочитая дождаться четкой постановки задачи. «Культура принадлежности» препятствовала развитию самостоятельности лидеров. Изменить подобную ситуацию может только первое лицо компании, осознанно меняя свои требования к руководителям. HRв данной ситуации может помочь ему в развитии управленческой команды, но лишь опираясь на осознанный выбор генерального директора и его готовность менять отношение к роли заместителей.
Миф 3. Корпоративная культура направлена на формирование общих целей и интересов сотрудников
Многие руководители и собственники бизнеса полагают, что корпоративная культура должна способствовать формированию общих целей и интересов у сотрудников. Но действительно ли интересы сотрудников компании должны совпадать? Насколько это влияет на эффективность бизнеса?
Приведу пример из собственной практики. Директор компании, в которой я работала hr-специалистом, с целью объединения команды топ-менеджеров с помощью общих интересов приобрел всем абонементы в дорогой спортивный клуб, находящийся рядом с офисом. По его мнению, это было чрезвычайно удобно. Посещать клуб считалось хорошим тоном, и наоборот, не приходить на тренировки значило демонстрировать неуважение к подарку заботливого шефа. Стоит ли говорить о том, что эта ситуация спровоцировала недовольство топ-команды, и вот почему. Оказалось, что среди руководителей не все были фанатами беговых дорожек и бассейна — некоторые занимались теннисом или танцами. Были те, кто вообще не любил спорт. А другим, живущим за городом, было удобнее ходить в спортзал рядом с домом. В итоге объединить сотрудников девизом «В здоровом теле — здоровой дух» не получилось. Недовольными оказались и «неблагодарные» сотрудники, и «заботливый» шеф.
Попытки сделать цели всех причастных к бизнесу людей общими вообще обречены на провал. Носителями целей в организации являются несколько субъектов: владельцы, топ-менеджеры, сотрудники и даже сам бизнес. И цели всех этих субъектов не только не могут быть одинаковыми — они противоречат друг другу. Например, владельцам нужны дивиденды, а сотрудникам — повышение зарплаты, социальные льготы, бонусы и прочие «плюшки» от работодателя. Топ-менеджерам необходимо выполнить KPI, а сотрудникам — профессиональное развитие; работу, исключающую рутину; интересные задачи и work-life balance. И это не всегда легко совместить. Задача управления организацией в том и состоит, чтобы предоставить возможность сотрудникам удовлетворить свои личные интересы через цели бизнеса. И вот тут-то и могут прийти на помощь корпоративные ценности, которые транслирует высшее руководство компании. В основе этих ценностей — ориентация на интересы бизнеса, успешность и эффективность которого определяет и благополучие каждого сотрудника. И здесь очень много зависит от того, каких именно ценностей придерживается руководство компании и насколько преданно следует им. Хорошо, если эти ценности направлены на удовлетворение и предвосхищение интересов клиентов, тогда они становятся залогом долгосрочной стратегической доходности бизнеса. Основой для формирования корпоративной культуры в этом случае могут служить клиентная ориентация, проактивность, инновации и развитие компании.
Миф 4. Внешние атрибуты формируют корпоративную культуру
Часто бывает так, что под корпоративной культурой понимают атрибуты организационной идеологии и бренда компании: лозунги, гимны, флаги, брендированную униформу, значки и прочие знаки отличия. Попытки насадить корпоративную религию только при помощи распевания гимнов, использования брендированных ручек и произнесения хвалебных речей в адрес корпорации без учета истинных интересов ее сотрудников чаще всего не приносят ожидаемых результатов.
Я помню, как однажды генеральный директор компании, в которой я работала, заказал для сотрудников, работающих с клиентами, золотые значки с логотипом компании. Предполагалось, что значки будут крепиться к лацканам пиджаков или жакетов топ-менеджеров, ведущих переговоры с клиентами. Но не все менеджеры согласились, по их словам, «дырявить» костюмы. И дело, как оказалось потом, было вовсе не в пиджаках. Авторитарный, демотивирующий стиль общения первого лица привел к тому, что члены его команды не ассоциировали себя с компанией, многие находились в поиске другой работы. И внешняя атрибутика, предназначенная для формирования причастности сотрудников к целям и ценностям бизнеса, не способствовала изменению их отношения к компании.
Таким образом, для формирования корпоративной культуры, которая будет способствовать развитию бизнеса, одних только атрибутов недостаточно. Необходимо в первую очередь изменение модели поведения первого лица компании. Именно лидер компании должен подавать пример, задавать стандарты поведения в отношениях с коллегами, подчиненными, клиентами, контрагентами. Эти модели общения станут нормой для сотрудников и основными элементами корпоративной культуры.
Миф 5. Корпоративная культура усиливает вовлеченность персонала
Вовлеченность персонала в дела корпорации сегодня тренд номер один в управлении персоналом, пришедший на смену еще недавно господствующей лояльности. Впрочем, вовлеченность или лояльность, как это не назови, — суть одна. По словам одного владельца бизнеса, хороший сотрудник — это тот, «у которого глаза горят», который «со мной в одной упряжке будет этот бизнес поднимать». Как это желание соотносится с современными hr-трендами?
В эпоху стремительных изменений и развития новых средств коммуникации целесообразность выполнения многих функций в строго обозначенном для этого пространстве (в офисе) отпадает. Новая генерация работников, называемых «поколением Z», предпочитает работать не на время, а на результат. Кроме того, жажда быстрого профессионального развития и приобретения опыта подталкивает молодых людей к тому, чтобы сотрудничать одновременно с разными работодателями или заказчиками в режиме фриланс, удаленно, с частичной занятостью и т.д. Они не готовы присягать на верность одному работодателю, «растворяться» в организации и терять свою индивидуальность. Они хотят жить в гармонии с собой, иметь достаточно времени и возможностей для своих интересов, хобби, которые выходят за пределы компании и не всегда так же интересны другим членам коллектива. Они хотят быть равноправными партнерами, а не «винтиками», находящимися на нижней ступени организационной иерархии. Не стоит ли в связи с этим уточнить термин «вовлеченность персонала», учитывая, что для многих представителей нового поколения главной ценностью являются они сами: их личная жизнь, карьера, увлечения и т.д., а не интересы корпорации, в которой они пока работают. Ключевое слово — «пока». Настала эпоха срочных контрактов, временных проектов и дистанционного управления. И корпоративная культура организации должна предусматривать право сотрудника на выбор формата взаимодействия с компанией. Возможно, что мода на вовлеченность скоро пройдет, уступив место репутации личного бренда каждого сотрудника. Возможно, что кооперация профессионалов, объединенных краткосрочным интересным (с профессиональной и финансовой точки зрения) для всех членов команды проектом, принесет не меньший эффект, чем лояльность и вовлеченность постоянно работающих в организации сотрудников. Поэтому при формировании культуры компании необходимо учитывать новые тенденции и изменившееся отношение работников к целесообразности объединения в организации и выбору формы взаимоотношений с работодателями.
Итак, корпоративная культура — это слишком сложное и многогранное явление, которое нельзя упрощать до атрибутов и формально прописанных ритуалов. Корпоративная культура — это неосязаемые нормы, традиции, ритуалы. Это способы принятия управленческих решений, отношение к сотрудникам и клиентам, правила взаимодействия с партнерами и контрагентами. Корпоративную культуру можно и нужно трансформировать в зависимости от бизнес-целей компании. Но во главе процесса изменений должен стоять лидер компании, всеми своими действиями показывающий эталонные модели поведения.
Наталья Гаршина, HRD, консультант по организационному развитию