Пользователи SHLTOOLS используют инструменты оценки по всему жизненному циклу работы с сотрудником: от понимания того, кто нужен, до отбора, оценки перемещения, продвижения, преемственности. Плюс ситуации, связанные с развитием и на рабочем месте и пониманием, куда двигаться дальше. Понятно, что компании делают ставки на разное, иногда это опыт кандидата, иногда качество найма, главное, найти баланс между разными целями и задачами. В последние годы наши клиенты всё чаще думают о том, как сохранить своих сотрудников и стараются сделать так, чтобы им было лучше работать, чтобы в итоге прийти к повышению эффективности организации. Платформа, соответственно, развивается в ответ на запросы.
Выгорание может случиться на любом этапе жизненного цикла сотрудника. Неопределенность стала новой нормой жизни. Она везде, во всех сферах жизни, в работе, в каждой нашей рабочей задаче. Вокруг нас конфликты интересов и требований, неясность целей и так далее. Эмоциональная усталость накапливается, внешние обстоятельства давят, начинает страдать профессиональная эффективность, и тогда выгорание становится уже не только личной проблемой сотрудника, но и организации. Тема актуальная, острая, модная сейчас, но не такая простая, какой кажется на первый взгляд.
Выгорание возникает у одних и не возникает у других сотрудников, работающих в тех же самых условиях, в той же самой корпоративной культуре. Кто-то отлично выбирается сам, а другому нужна помощь. Универсальные советы, вроде «Ходить в спортзал, не брать работу на дом и проводить время с любимыми людьми» работают не для всех.
Всемирная организация здравоохранения подчеркивает, что выгорание – это не просто результат хронического стресса, а результат такого стресса, с которым никто никак не работает.
В ходе разработки нового комплексного решения на основе опросников BOQ (выгорание) и «Призма» в SHLTOOLS 4.0 для диагностики и профилактики выгорания мы задавались очень простыми прикладными вопросами. Как определить, что сотрудник уже выгорел или вот-вот выгорит? Как предсказать и предотвратить выгорание? Инструмент выдает индивидуальные рекомендации по профилактике выгорания. Начнем с теоретической части, а затем рассмотрим решение, чтобы в самом конце дать некоторые рекомендации.
Выгорание vs. Вовлеченность
Рассмотрим модель эмоций Рассела. Ось Y, вертикальная, это активация. То есть, чем я активнее, тем у меня больше задач, каких-то контактов. Валентность эмоций – горизонтальная ось Х. Ухожу направо, [значит] я довольный, удовлетворенный, счастливый. Ухожу налево – подавленный, мрачный, несчастный, вообще все плохо.
Вовлеченность – это когда я активен, обрадован, возбужден, иногда чем-то слегка недоволен и двигаюсь вперед. На модели эмоций это состояние находится в правом верхнем углу.
Теперь представим, что сотрудник не очень устойчив эмоционально. Таких людей очень много: эмоционально кто-то ведется на чужие эмоции, на критику, на отношения, на конфликты, активация усиливается. Активация может быть и от задач, от их количества, от их разнообразия, от требований. Мы все на разные виды активации по-разному реагируем, этот момент тоже хорошо бы за собой знать. HR тоже должен понимать: на кого-то можно продолжать навешивать, на кого-то нельзя.
На пике активации уже не хватает ресурсов: сотрудник напряжен, сердит, встревожен, обеспокоен, разочарован. Потом вместо напряжения наступает усталость, пассивное состояние, близкое к летаргии. Это и есть выгорание, оно слева на модели эмоций.
Важно понимать, что отсутствие вовлеченности и собственно выгорание по результатам для организации – это одно и то же: снижение продуктивности труда, отсутствие результатов. Причем на начальных стадиях выгорающий сотрудник выглядит вовлеченным, поэтому его и продолжают грузить задачами. Профилактика выгорания способствует укреплению вовлеченности и наоборот. Задача HR-а – добиться такой вовлеченности, чтобы она была достаточной, но не избыточной.
Причины и симптомы выгорания
Первое важное замечание. Внутренние факторы влияют на выгорание очень сильно. В научной литературе нашлась связка выгорания с внутренней эмоциональной неустойчивостью личности, с тем, что в «Большой пятерке» называется нейротизм. Эта черта отличает людей, которые склонны к выгоранию.
Второе замечание. Давление внешних обстоятельств усиливает выгорание. Сначала у человека возникает эмоциональное истощение, чувствуется отсутствие эмоционального ресурса, а потом пропадает желание вовлекаться в цели, в смысл своей деятельности, в смысл существования своей организации.
Внутренние причины
В коучинге есть понятия Круг влияния и Круг забот. Круг наших забот всегда больше, чем Круг нашего влияния, то есть, мы можем повлиять не на все из того, что нас беспокоит. Например, беспокоит охрана окружающей среды, но мы не можем мы не в силах обеспечить охрану окружающей среды в рамках всей планеты.
Стремление принять на себя ответственность за все возникают от таких внутренних личностных факторов, которые перечислены на картинке. Это как раз те самые факторы, которые наравне с эмоциональной неустойчивостью (нейротизмом), приводят к высокому риску выгорания.
Амбициозность. Когда я готов решать сложные задачи, но у меня не всегда оказывается достаточно ресурсов, и я это не очень осознаю. И когда я стараюсь делать то, на что у меня нет ресурсов, возникает разочарование, эмоциональное в том числе, и выгорание.
Перфекционизм. Когда я стараюсь сделать все идеально, но в этом зарываюсь. И опять разочарование, выпадение из своего Круга влияния и так далее. То самое принятие ответственности за то, на что я повлиять не могу. Это касается ежедневных рабочих задач, переживаний касательно организации в целом, например, если сотрудник переживает за то, что происходит с организацией, куда она идет, какие цели перед ней стоят, как реализуется стратегия. А сам он находится на уважаемой, но все-таки не на очень влияющей на эту историю уровне. Так у него возникают диссонансы.
Внешние причины
Выгорание часто связывают с корпоративной культурой и вообще с тем, что происходит на рабочем месте вокруг сотрудника. Следует разобраться, как ведет себя его непосредственный руководитель, насколько он его поддерживает эмоционально, рационально и так далее.
Важно и то, насколько четко сотрудник может понимать, что вокруг него происходит ежедневно, ежемесячно, ежегодно, и куда вообще компания идет. Отсутствие информации накладывает определенное беспокойство, тревогу, которые, в конечном счете, способствуют выгоранию.
Нередко возникают конфликты требований внутри организации, когда клиенты хотят одно, руководитель хочет другое, а сотрудник в customer service, например, разрывается, потому что по умолчанию это невозможно объединить, потому что интересы у всех разные.
В целом сотрудники, которые не чувствуют своей важности и не чувствуют своей ценности для организации, – это тоже универсальная причина выгорания.
Причиной выгорания может стать и отсутствие возможностей развития. Если человек долго работает на своем месте, он рутинно ежедневно в 9:00 утра садится за работу и в 18:00 встает. Проживает день сурка и постепенно теряет энергию и интерес к работе.
Если результаты диагностики явно указывают на внешние причины выгорания, стоит помнить, что конфликт требований может быть не только внутри организации. У человека может сложиться ситуация конфликта требований работы и остальных сфер жизни. Например, необходимость ухода за кем-то (детьми, пожилыми родственниками и т.п.). Для перфекциониста сложно расставить приоритеты и понять, что где-то можно неидеально делать. Повышенная нагрузка из разных сфер действует не менее разрушительно, чем нагрузка внутри профессиональной деятельности.
Новое комплексное решение на основе опросников BOQ (выгорание) и «Призма»
Это не совсем обычный для диагностики выгорания инструмент, он состоит из двух частей. Новый короткий личностный опросник «Призма» дает результаты по десятку шкал. Короткий и понятный, он используется для того, чтобы посмотреть личностные характеристики, которые могут провоцировать выгорание. Эмоциональная устойчивость, в первую очередь.
Вторая часть – это вопросы конкретно про выгорание. Система, подтягивая одни данные к другим, дает нам возможность увидеть в одном отчете и симптомы выгорания и то, какие личностные ресурсы и ограничения у человека существуют. Таким образом, в отчете мы получаем срез по текущей ситуации выгорания, а также индивидуальные рекомендации, которые мы вытягиваем из личностных черт.
Личностный опросник «Призма» мы рекомендуем проводить, как и все психометрические инструменты, раз в полтора-два года. А выгорание – это симптоматика, она может меняться достаточно быстро. Опросник BOQ можно давать сотрудникам раз в полгода и чаще, если в компании происходят значимые события. Участнику не обязательно проходить оба опросника сразу. SHLTOOLS подтягивает результаты пройденного, скажем, полгода назад, личностного опросника, и объединяет их со свежими данными опросника BOQ. Получается новый актуальный отчет. Но если есть необходимость пройти оба инструмента разом, их заполнение займет не больше 7-8 минут.
Инструмент работает на профилактику, на понимание и осознавание тех зон риска, которые есть у человека. Излишняя амбициозность или перфекционизм однозначно повлияют на развитие выгорания, даже если сейчас всё благополучно.
Если у сотрудника все хорошо внутри, что ему тогда порекомендовать, чтобы он не выгорал? Мы про внешние причины не очень знаем. Поэтому, если мы видим, что выгорание высокое, а предпосылок внутренних нет, то, скорее всего, причины нужно искать снаружи. То есть, внутри компании.
Когда компании важно показать сотруднику, насколько он ценен и интересен, диагностика выгорания – неплохой способ это продемонстрировать. Сотрудник узнает себя, получает персональные рекомендации, ему приятно, что работодатель слышит и видит, что с ним происходит.
Активные стратегии работы со стрессом и профилактика выгорания
Стратегии работы со стрессом есть у каждого. Есть активные стратегии, которые предполагают активно вовлечение и активное изменение ситуации. Есть стратегии пассивные, намеренный уход: не вижу, не слышу, и все это меня не касается.
Выяснилось, что именно активные стратегии работают как профилактика выгорания. Человеку с симптомами лучше всего заново оценить ситуацию, провести рефрейминг, найти позитив и начать активно действовать. В ситуации неопределенности компаниям как раз нужно, чтобы сотрудники брали на себя ответственность. Но как мы отмечали выше, принятие ответственности само по себе может стать триггером выгорания. Обязательно нужны активные действия.
Таким образом, можно сказать, что модная сейчас философия стоицизма тоже оказывается и профилактикой выгорания, и, как мы выяснили, очень позитивной стратегией с точки зрения работы с неопределенностью. «Найди рациональное зерно, найди элемент позитива и начни действовать там, где ты можешь и как ты можешь».
Пассивные стратегии борьбы со стрессом снижают эмоциональное напряжение, но в итоге ситуация не разрешается, т.к. дальнейшего действия никакого нет.
Стратегии нивелирования триггеров выгорания
ВОЗ называет три симптома выгорания, но мы расширили фокус, разделив один из них. Отстраненность может быть как отстраненностью от людей, так и отстраненностью от задач. Сотрудник либо теряет интерес к людям, экономия ресурс, либо утрачивает интерес к задачам. Это симптомы, которые видно в отчете по выгоранию на SHLTOOLS.
Одна из стратегий работы со стрессом – это поиск социальной поддержки. Но если человек отстраняется от людей (интроверт по природе), эта достаточно простая и доступная стратегия не работает. Отстраненность от задач случается, когда человек перегружен работой (много задач) или эмоционально переживает свою ответственность за их выполнение. Чаще всего это происходит с теми, кто вовлечен и результативен, но не очень умеет рассчитывать свои силы. Под сильным давлением может выгореть даже эмоционально устойчивый человек.
Как триггер выгорания работает не только количество задач, не только амбициозность, но и постоянное проживание неуспеха. За неудачами сотрудник перестает видеть свой ресурс. Он есть, но при выгорании его просто не видно. Здесь компания может помочь сформировать позитивную «спираль».Эта работа над профилактикой выгорания абсолютно такая же, как работа над вовлеченностью.
Вместо негативной спирали «нет ресурса, не вижу цели, всё плохо, куда-то падаю» мы формируем позитивную спираль за счет «ситуации успеха». Это термин из педагогики, когда есть успешная самостоятельная, может быть, вначале с поддержкой, сконструированная ситуация с решением проблемы. Потом с усложнением. И позитивная обратная связь от других коллег закрепляет: «Да, ты можешь, у тебя есть ресурс». И так несколько раз. Это укрепляет веру в ресурс и собственные силы, дает человеку ту самую основу, которая позволяет справляться в дальнейшем с давлением окружающей среды.