Не будет большим преувеличением утверждать, что в каждой промышленной компании России сегодня есть стратегия, инвестиционная программа и структура управления. Сотрудники проходят обучение, запускаются программы мотивации и социальные программы. Инженеры работают над обновлением продуктов, а маркетологи и сотрудники отделов продаж убеждают пользователей, что их продукты становятся лучше. Однако, всем очевидно, что продукты в таких отраслях как машиностроение, и в частности, автомобилестроение, производство бытовых приборов и других не выдерживают конкуренции с соперниками из других стран и, зачастую, являются вынужденным выбором либо в ситуации, когда зарубежные аналоги недоступны, либо когда низкая цена определяет данный выбор.
Инвестиций в эффективность и доработку существующих модельных рядов недостаточно, ни чтобы конкурировать на мировом уровне, ни чтобы изменить культуру и ключевые процессы на предприятиях. Для того, чтобы это сделать нужно использовать опыт компаний из других отраслей, которые уже показали эффективные результаты в инновационной трансформации.
Необходимый и краеугольный элемент такой трансформации — это желание компании меняться. Топ-команда должна иметь: неудовлетворенность текущим положением вещей; видение компании в горизонте 5-10 лет, которое разделяют все члены команды; готовность принять обязательства по достижению этого видения; понимание, как этого видения достичь. Как сказал Эйнштейн: «Это безумие делать одни и те же вещи снова и снова и ожидать нового результата». Главный враг компании в этом процессе — это существующий в компании «здравый смысл» в виде отработанных процессов и установок.
Первый и самый важный элемент инновационной трансформации — это стратегия компании. В соответствии работами Roger Martin (https://rogerlmartin.com) - профессора университета Торонто, который в 2017 году был признан мыслителем #1 по менеджменту международным рейтингом Thinkers50, хорошая стратегия включает в себя ясное определение в чём заключается предназначение компании и её качественные цели, а также выбор игрового поля. За этим следуют понимание как компания будет выигрывать на этом поле и какие компетенции для этого нужны. И последним элементом стратегии является понимание какие системы управления нужны компании, чтобы реализовать свою стратегию.
Следующий важный элемент трансформации — это инновации, или создание новых ключевых компетенций, которые будут необходимы компании, чтобы побеждать на рынке через 5-10 лет. Инновации — это второй элемент стратегического каркаса - стратегия, инновации, цифровые технологии - сформулированного профессором Колумбийской школы бизнеса Rita McGrath. Важная особенность заключается в том, что новые ключевые компетенции должны быть частью общей стратегии компании. К таким компетенциям могут относиться не только технологии, а также компетенции по работе с потребителями: клиентский сервис, эффективность внутренних процессов, цифровая компетенция.
Цифровые компетенции являются одной из частей стратегического каркаса, с одной стороны, и ключевой компетенцией с другой. Это означает практическую зависимость конкурентоспособности компании от развитости компетенции в цифровых технологиях. Но, что несмотря на их важность, цифровые компетенции не могут на сто процентов гарантировать конкурентоспособность компании, без наличия других компетенций, которые обеспечивают базовую ценность предложения для потребителя.
В российском бизнесе уже существует консенсус в том, что чтобы стать успешной, компания должна внедрять инновации.
Однако в силу экономически более быстрого и прогнозируемого результата с точки зрения уровня возврата на инвестиции, в споре между прорывными инновациями и инновациями в эффективность, в большинстве случаев выигрывают инновации в эффективность. Причины таких решений показал в своих работах автор «Дилеммы инноватора» профессор Гарварда Clayton Christensen. Это происходит потому, что инвестиции в инновации эффективности дают более быстрый и предсказуемый результат, чем инновации в прорывные технологии, которые требуют больше времени (как правило это горизонт 5-10 лет), а результат инвестиций носит более непредсказуемый характер.
В качестве примера успешной инновационной трансформации можно привести Сбербанк - компания из старой советской превратилась в современного лидера своей и окружающих индустрий. История трансформации Сбербанка с 2007 по 2012 год описана в книге «Слон на танцполе: как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» Евгения Карасюка. У Сбербанка было четкое видение как необходимо изменить компанию, чтобы вернуть доверие клиентов. Этим же видением, на тот момент, определялось и игровое поле. В разработанной стратегии были четко прописаны ключевые компетенции, по которым Сбербанк должен был сделать прорыв, так же как и процессы, ко которым нужно было значительно повысить эффективность. Это, например, клиентский сервис и внутренние процессы, цифровые технологии. Команда подбиралась специально под реализацию этих прорывов. Это, в свою очередь, хорошо работало на то, что каждый член команды искренне поддерживал стратегию в общем, так как практически каждый из членов команды был приглашён специально для достижения прорыва по какому-то из направлений.
В своей трансформации компания широко использовала опыт других отраслей: производственной системы Toyota, практики общих центров обслуживания (shared service centres), например, для приема клиентских звонков или ведения бухгалтерии, Lean Start Up, для разработки новых и улучшения существующих продуктов и услуг. Использовались мировые практики, описанные в книгах таких авторов как Стивен Спир, Джозеф Пайн, Стивен Кови, Джаннел Барлоу и Клауса Мюллера. Всё это указывает в пользу того, что можно и нужно использовать лучшие международные практики и методы из разных отраслей для инновационной трансформации российских промышленных компаний, а также практически подтверждает необходимость инвестиций в прорывные технологии параллельно с инвестициями в эффективность.
Для того, чтобы реализовать инновационную трансформации компании необходимо предпринять следующее:
1/ Собственникам и/или высшему менеджменту компании необходимо ясно показать организации, что они заинтересованы в трансформации. Другими словами - обеспечить политическую волю к трансформации на высшем уровне управления компанией и видение конечного результата трансформации. Это результат не должен быть выражен в деньгах, единицах продукции или доле рынка. Он должен быть выражен в изменении качественного состояния компании и ценностей, которые компания будет нести в общество, своим потребителям и сотрудникам.
2/ Сформулировать или обновить стратегию компании таким образом, чтобы конкретизировать ключевые компетенции, которые будут необходимы компании, чтобы выигрывать конкуренцию на выбранных рынках в горизонте 5-10 лет. Необходимо добиться того, чтобы новая стратегия была принята командой топ-менеджмента, а также, чтобы каждый из членов команды принял ответственность за её реализацию. Другими словами - стратегия трансформации должна стать абсолютным приоритетом в работе команды топ-менеджмента.
3/ Создать в компании условия для развития новых ключевых компетенций и управления инновациями в широком смысле этого слова. Необходимо адаптировать организационную структуру таким образом, чтобы появился единый центр ответственный за инновации - директор или вице-президент по стратегии, инновациям и цифровым технологиям. Это необходимо для того, чтобы создать в компании сильное и политически значимое функциональное направление, независимое от текущего бизнеса и текущих бизнес-результатов. В рамках инновационного направления будут создаваться компетенции, необходимые для управления инновационным процессом и координироваться работа всей компании в данном направлении. Необходимо также создать для нового инновационного направления компании финансовую и операционную независимость. Соотношение инвестиций в поддерживающие инновации и эффективность к инвестициям в прорывные технологии в практике работы промышленных компаний сложилось на уровне 70/30 от бюджета развития (напр.: Bansi Nagji & Geoff Tuff, HBR, 2012).
Тихонов В.В., к.э.н., МА Маркетинг, МВА Управление инновациями. Основатель проекта - Инновации Роста. IV&POL.