Недавно проводили с собственником собеседование кандидата на управленческую позицию внутри бизнес-структуры. То, о чем я сейчас поделюсь особенно будет полезно руководителям и собственникам, которые чувствуют, что слишком много сил тратят на проведение собеседований с кандидатами.
Привет! Я Оксана Ткаченко, бизнес-тренер и HR-эксперт c 12-летним опытом работы. Здесь разбираю, как управлять персоналом эффективно.
Собеседование — это рутина, которая никогда никуда не уйдет. Даже если вы передаете первичный этап подбора в другие руки, то на каком-то моменте все равно вы кандидата оцениваете сами. Я вам, к сожалению, не дам волшебную таблетку, чтобы вы эту задачу полностью делегировали. Но обращу внимание на два момента, которые помогут этот процесс оптимизировать и сохранить ваши силы.
На практике я вижу, как при проведении собеседования часто руководители, которые не проходили специального обучения, допускают следующие ошибки:
Ошибка №1 Руководители очень много говорят сами
Объясняют, рассказывают кандидату, задавая ему вопрос, сразу что-то очень объемно поясняют. Известно, что прямая речь, когда мы с кем-то общаемся — это ооочень ресурсозатратный процесс. Отметьте, есть ли этот момент у вас.
Ошибка №2 Кейсовые вопросы
Те руководители, кто не знакомы с технологиями проведения интервью, часто проводят собеседование, задавая так называемые кейсовые вопросы — гипотетические вопросы кандидату, что как он будет работать с этой задачей, а что он будет делать, если возникнет вот такая ситуация? Этот способ повышает риск того, что кандидат вам очень красиво что-то расскажет, нафантазирует и это будет совершенно не иметь никакой корреляции с реальными навыками кандидата.
Что же с этим делать?
Технология поведенческого интервью
Начнем со второй ошибки. Поделюсь, или, возможно, кому-то напомню про такую технологию, которой пользуются компетентные опытные рекрутеры. Это технология поведенческого интервью, которая базируется на тезисе, что каждый из нас на будущей работе, скорее всего, в похожих ситуациях будет поступать так, как он это делал на работе предыдущей.
Следовательно, когда мы в диалоге с кандидатом обращаемся к его прошлому и спрашиваем, как он работал с такими-то задачами, как он выстраивал отношения с коллегами, как он делал то-то и не делал того-то, как он относится там к этим процессом или к этим ситуациям — мы получаем больше достоверной информации, потому что кандидат рассказывает о своем реальном опыте. В этом случае у него меньше возможности нафантазировать, чем при ответе на вопросы гипотетического характера «представьте, что вы будете делать если».
И слушая ответы кандидата мы можем мысленно сопоставлять их с инашим бизнес-реалиями и задачами, на которые хотим взять его и делаем вывод: проявляет ли кандидат нужные компетенции навыки, нужное отношение к задачам, которые мы от него ожидаем.
Плюс — что вдохновляет кандидата, что его зажигает на работу, а что категорически не зажигает. Это большой блок мотивации, который тоже нам очень важно прояснять в процессе интервью.
И пока мы слушаем о предыдущем опыте кандидата, мы слышим как раз его отношение, то, что ему нравится, что не нравится и понимаем, будут ли наши условия теми условиями, которые создадут положительную среду для кандидата, чтобы он проявлял все свои таланты, навыки способности, а не наоборот. Кто заинтересовался и хочет изучить тему глубже, загуглите технологии проведения поведенческого интервью.
Как больше молчать при проведении собеседования
Что же касается первой распространенной ошибки руководителей. Способ, который позволит оптимизировать процесс интервью, снизить риски неправильно ценить кандидаты и сэкономить вам ваш ресурс — это меньше говорить за кандидата. Как это сделать?
Обычно на тренингах с руководителями я рекомендую стартовать интервью вопросом типа «Расскажите о себе все необходимое, что пригодится вам на на нашей должности с учетом тех задач, которые вы видели в описании вакансии».
То есть, открытый вопрос, с очень широкими рамками того, о чем может начать свой рассказ кандидат. Из всего, что он будет рассказывать, можно сделать огромное количество выводов о его компетентности, мотивации и о том, насколько он вам подходит или не подходит. И дальше вы направляете его рассказ точечными вопросами, о чем вам более интересно узнать.
К примеру, сегодня за двухчасовое интервью, где мы общались с кандидатом на позицию руководителя, было задано от меня и от собственника 5-6 основных вопросов и по одному вопросу, уточняющему каждый из основных шести. Это очень немного. Говорил, в основном, кандидат, мы слушали, что гораздо легче, чем трындеть за кандидата и разливаться перед ним соловьем.
А вот рассказывать кандидату и презентовать ему вакансию и все плюшки, которые вы обещаете, стоит только тогда, когда вы точно убедились, что он вам интересен, он вам нужен. Но это уже другая часть структуры проведения интервью, поговорим о ней в следующий раз.