«Лучше меня никто не сделает. Я справлюсь с этим быстрее. Слишком ответственная задача, не могу её никому доверить»...
Как часто подобные установки возникают в вашей голове?
Предполагается, что руководитель должен передавать определённые задачи подчинённым. И в идеале — не переживать при этом за результат, не ударяться в микроменеджмент и в то же время быть в курсе происходящего.
На практике оказывается, что не всем управленцам это легко даётся.
Как отпустить контроль? Как определить, что можно делегировать, а что не стоит? И как настроить этот процесс? Об этом рассказала Наталья Краснова, руководитель программы МВА C&B НИУ ВШЭ, эксперт в области управления персоналом.
Какие задачи стоит передавать сотрудникам, а какие нет
Когда перед вами стоит вопрос, делегировать задачу или нет, определите для себя два момента.
- Как важность и сложность этого дела соотносится с ценностью вашего времени? Если понимаете, что ваше время дороже, передавайте задачу подчинённым.
- Будет ли поручаемая задача способствовать профессиональному развитию сотрудника? Положительный ответ — ещё один аргумент за делегирование.
Не стоит делегировать
- Формулирование стратегических целей и политики компании или её подразделений.
- Контроль ключевых результатов.
- Задачи с высокой степенью риска и срочные, «горящие» вопросы.
- Применение дисциплинарных мер или мотивирование других работников.
Можно
- Передавать подчинённым те вопросы, в которых они компетентны.
- Имеет смысл поделиться задачами, мотивирующими сотрудника или способствующими его профессиональному развитию.
- А если работник планирует перейти на новую должность, поручайте ему дела, входящие в обязанности будущей позиции.
Основные ошибки делегирования
Главный промах, который может допустить руководитель, — вовсе не делегировать. Такая тактика непродуктивна: она не позволяет сотрудникам расти в профессиональном плане и чувствовать себя причастными к общему делу. Да и начальнику не просто, а иногда физически невозможно всё тащить на себе.
Часто встречается и другая ошибка: задача передана, а полномочия — нет. В таком случае ответственный человек лишён возможности что-то предпринимать без участия управленца и вынужден постоянно его беспокоить. Такое делегирование просто лишено смысла. Начальник должен отдать сотруднику не только задачу, но и полномочия, которые необходимы для её выполнения. Вместе с ними переходит и ответственность. Естественно, не вся и не за всё, а только за конкретное задание. Общая ответственность за руководство остаётся на управленце.
Другая крайность — делегировать и забыть. Даже давая подчинённому карт-бланш на выполнение задачи, необходимо проконтролировать результат.
Как понять, что что-то идёт не так
- Когда сотрудник говорит, что не знает, как выполнить поручаемую задачу, и руководитель начинает выполнять её сам, это называется обратным делегированием. Такая ситуация — показатель того, что процесс пошёл неправильно.
- Ещё один маркер — самоделегирование, когда управленец задним числом узнаёт, что его подчинённый взял на себя дела, которые ему никто не передавал.
- Нередко встречается и переделегирование: работник может передоверить свою задачу другому человеку. Подобных ситуаций можно избежать, если следовать алгоритму делегирования.
Алгоритм делегирования
Шаг 1. Прежде чем делегировать что-то, руководителю необходимо сформулировать для себя, в чём состоит проблема, что именно нужно сделать и в какие сроки.
Шаг 2. Затем нужно выбрать ответственное лицо. Для этого анализируется степень готовности сотрудника к выполнению задачи, выявляется его мотивация и определяется стиль руководства.
Шаг 3. На следующем этапе утверждаются критерии достижения результата и методы, которые помогут к нему прийти. В этот момент руководителю и сотруднику необходимо обсудить, какие нужны ресурсы и полномочия, а также согласовать стандарты выполнения задачи.
Шаг 4. Далее управленец должен уточнить у подчинённого, где он планирует получать информацию, что, по его мнению, позволит ему уложиться в сроки и какие могут возникнуть риски. Такая опережающая обратная связь поможет работнику лучше сориентироваться.
Шаг 5. После этого руководителю нужно установить подходящие способы мониторинга и контроля и удостовериться, что сотрудник понял задачу корректно. Здесь важно помнить: даже если человеку делегируются максимальные полномочия, начальник должен быть готов оказывать подчинённому поддержку и при необходимости корректировать его. А по итогу выполнения нужно будет оценить итоги работы и предоставить развёрнутую, развивающую обратную связь.
Что мешает вам делегировать
Зачастую руководители нарушают технологию передачи задач, и тогда получается путаница. Она превращает делегирование в нечто очень сложное, с чем просто страшно связываться.
Но если даже при соблюдении всех правил вы не можете решиться передать какие-то дела сотрудникам, стоит задать себе несколько вопросов:
- Трудно ли мне положиться на подчинённых? Уверен ли я в их компетенциях и желании выполнять эти задачи?
- Испытываю ли я дискомфорт, добавляя работы сотрудникам?
- Опасаюсь ли я, что мне сначала придётся объяснять, а потом исправлять, и это только добавит мне хлопот?
- Связано ли моё стремление всё делать самому с нежеланием делиться интересными задачами?
- Боюсь ли я, что кто-то справится лучше, и из-за этого я потеряю свою значимость?
Вдумчивые ответы помогут определить причину, по которой вы отказываетесь от делегирования, и наконец решиться поручать задачи подчинённым. А как делать это правильно, вы уже знаете.
Больше контента о развитии полезных для лидеров навыков — на СберПро Медиа.
#Softskills #Управление #Лидерство