Автор Майкл Б. Хорн
В 2010-е годы буткемпы по программированию привлекли внимание представителей мира высшего образования. Это движение вызвало одновременно волнение и страх.
General Assembly, Galvanize, Flatiron School, Dev Bootcamp и другие были описаны в таких средствах массовой информации, как Forbes, New York Times (NYT) и Techcrunch, и привлекли венчурный капитал и опрометчивые оценки.
В Институте Кристенсена мы задавались вопросом, могут ли они подорвать магистерские программы университетов. В некоторых случаях у них все еще могут быть хорошие возможности для этого, поскольку несколько буткемпов по программированию развились и теперь работают напрямую с компаниями в целях повышения квалификации и переподготовки своих сотрудников или дополнительных программ обучения.
Тем не менее, первоначальная модель буткемпов была ориентирована преимущественно на потребителя. Эти организации были созданы в тот же период, который бизнес-гуру Рита МакГрат недавно описала в своем посте «Взлет и падение модели прямого обращения к потребителю»:
В начале 2010-х годов был короткий период, когда появилась новая бизнес-модель, получившая название «прямое обращение к потребителю» (DTC), которая угрожала перевернуть с ног на голову устоявшихся игроков. Примерно через десять лет предположения, лежащие в основе модели, развалились, и мы пришли к пониманию, как и всегда должны были понимать, что Стратегия 101 по-прежнему применима.
Такие компании, как Casper and Harry’s, олицетворяли эту тенденцию. Анализ Макграты того, почему таким компаниям, как Casper, не хватало устойчивой революционной ценности, также выявляет основные недостатки в первоначальных моделях буткемпов по программированию, ориентированных непосредственно на потребителя.
Как она написала:
«Давайте начнем с основ стратегии. Чтобы создать прибыльный бизнес, вам нужны клиенты, которые готовы платить больше, чем вам обходится создание того, что они покупают. Чтобы масштабировать и поддерживать этот прибыльный бизнес, вам нужен какой-то способ предотвратить имитацию и соответствие со стороны конкурентов, другими словами, создать барьер для входа, как сказал нам Майкл Портер десятилетия назад. Если у вас нет барьера для входа, конкуренты могут предложить что-то подобное, часто занижая вашу цену, особенно если им не пришлось вкладывать средства в обучение или исследования и разработки, которые изначально позволили вам создать бизнес. В новых обстоятельствах легко забыть, что действует этот железный закон».
Что в итоге произошло в буткемпе? Говоря словами МакГраты о пространстве прямого обращения к потребителю в более широком смысле — слова, которые также описывают то, что произошло в сфере буткемпов:
«Конкуренция повсюду. Небольшие входные барьеры. Рост затрат на привлечение клиентов. И, что интересно, произошло возрождение среди действующих традиционных конкурентов, которые сами научились работать напрямую с потребителем».
Индустрия буткемпов продемонстрировала ту же картину.
Препятствий для входа было немного. Базовые модели обучения многих из них не были такими уж инновационными и не имели явного и устойчивого конкурентного преимущества. И хотя нормативно-правовая база создавала некоторые проблемы, этого было недостаточно, чтобы помешать быстрому появлению новых буткемпов по всей стране почти в каждом крупном городе.
Для отслеживания быстро развивающейся сферы появился специальный сайт Course Report.
А затем камнем преткновения стали затраты на привлечение клиентов — прямое следствие главного ценностного предложения буткемпов: они были «быстрее и дешевле», чем традиционные курсы.
Результатом скорости программ стало то, что они быстрее набирали студентов, а это означало, что в буткемпах по программированию часто приходилось заполнять новые места, особенно если целью был масштаб. Это означало необходимость платить за приобретение студентов в условиях растущей конкуренции.
Но для того, чтобы модели сохраняли свое ценностное предложение и были прибыльными, затраты на приобретение должны были оставаться достаточно низкими, не говоря уже о важности обеспечения достаточной прибыли, чтобы буткемпы могли также инвестировать в сами реальные программы - поддержку образования и карьеры.
А затем в это пространство начали входить университеты. Колледжам редко удавалось создать свои собственные организации; Университеты, возможно, изо всех сил пытались нанять нужных преподавателей с отраслевым опытом, а не с академическими знаниями, и первоначальные маркетинговые расходы могли быть сложными. Поэтому вместо этого они заключили партнерские отношения с начинающими компаниями, такими как Trilogy, чтобы маркировать программы буткемпов по программированию в рамках своих школ непрерывного образования и повышения квалификации и использовать преимущества своих брендов для снижения затрат на набор студентов.
По словам Макграты:
«Шквал DTC является ярким примером феномена временного преимущества. Даже впечатляющий ранний успех не гарантирует длительного преимущества. Оказывается, стратегия 101 — это рецепт, который нельзя игнорировать».
Эта мудрость так же верна как в мире образования, так и в более широком мире бизнеса, ориентированного непосредственно на потребителя.