Ситуация: Служба новостей по подписке в Великобритании хочет использовать машинное обучение для улучшения своего бизнеса.
Проблема: Руководство компании скептически относится к применению машинного обучения для прогнозирования оттока клиентов, так как простое прогнозирование может не дать желаемого результата.
Решение:
- Провести анализ требований, чтобы правильно определить рамки задачи и избежать ненужных доработок.
Определить истинные цели компании, а именно:
- Поддержание высокого уровня обслуживания клиентов.
- Удержание ценных клиентов на длительный срок
- Звонить клиентам, которые вероятно уйдут, но могут изменить свое решение после предложения.
Вывод: Для успешного использования машинного обучения необходимо четко понимать истинные цели проекта, а также предотвращать возможные ошибки на ранних этапах разработки.
Введение в первый этап DI "Требования к Принятию Решений"
Проблема: Существует риск начать работу не с той стороны или неправильно определить цели, что может снизить ценность всего проекта.
Решение:
- Создать утверждение цели решения (А1) для первоначального определения решения.
- Сформировать решение (А2), чтобы уточнить и верифицировать цели и область применения решения.
- Убедиться, что все участники команды понимают область ответственности и полномочиями принимающего решение.
Вывод: Для успешного использования DI необходимо четко определить и согласовать требования к решению на начальном этапе, чтобы избежать потенциальных проблем в будущем.
Процесс А1: Утверждение цели решения
Ситуация: Введение в процесс А1 - Утверждение Цели Решения в рамках DI, представляющее начальное описан
ие предстоящего решения.
Проблема: Утверждение Цели Решения часто является неполным или неоднозначным, что может привести к неправильному пониманию или неправильному направлению в принятии решений.
Решение:
- Убедиться, что утверждение цели решения является якорем для последующего принятия решений и отражает истинные потребности заказчика.
- Идентифицировать и ответить на любые неотвеченные вопросы или пробелы в утверждении цели, чтобы уточнить рамки решения.
- Использовать рабочие листы и формальное описание процесса для направления и поддержки процесса принятия решений.
Вывод: Для успешного применения DI и достижения желаемых результатов необходимо четко определить и согласовать утверждение цели решения на начальном этапе.
Создание команды по принятию решений
Ситуация: После получения утверждения цели и перед сбором требований к решению необходимо создать команду по принятию решений.
Проблема: Часто организации имеют много данных, но испытывают трудности с превращением этих данных в эффективные решения.
Решение:
- Создать многогранную команду по принятию решений, включающую представителей из разных отделов, с разной экспертизой.
- Определить и формализовать роли в процессе принятия решений: принимающего решение, команду по принятию решений и заказчика решения.
- При необходимости назначить фасилитатора для поддержки и обучения команды, а также руководителя команды для координации и связи с организацией.
Вывод: Для эффективного принятия решений на основе данных необходимо правильно структурировать команду, ясно определить роли и обеспечить поддержку экспертами в области DI.
Принятие решений на разных организационных уровнях
Многие организации принимают решения по одной и той же теме на разных уровнях. Каждое из этих решений представляет собой разный уровень принятия решений, поэтому, начиная работу с DI, важно четко определить организационный уровень вашего решения. Простейший способ сделать это - определить принимающего решение: конкретное лицо или роль. Если решение на самом деле представляет собой несколько решений на разных организационных уровнях, то формирование может это выявить. Тогда ваша команда может создать отдельные рабочие листы по формированию решений (и, в конечном итоге, разные, но взаимосвязанные проекты принятия решений) для каждого решения на каждом уровне.
Балансировка информации, полномочий и ответственности
Ситуация: Во многих организациях принятие решений по одной и той же теме происходит на разных уровнях.
Проблема: Часто возникают ошибки при делегировании ответственности и полномочий, что может привести к неэффективным решениям и недоразумениям внутри команды.
Решение:
- Четко определить полномочия и ответственность за каждое решение.
- Убедиться, что команда по принятию решений действует в качестве консультанта, а не заменяет принимающего решение.
- В случае делегирования полномочий команде, четко определить и зафиксировать, кто имеет право принимать решение.
- Балансировать информацию, ответственность и полномочия для обеспечения подотчетности всех участников.
Вывод: Для эффективного принятия решений необходимо четко определить и сбалансировать информацию, полномочия и ответственность на всех уровнях организации.
Процесс A2: Формирование решения
Проверка Решения
Формирование решения (Decision Framing) является ключевым этапом в DI, который помогает обеспечить правильное понимание и определение решений на разных уровнях организации.
- Проверка Решения. Убедитесь, что утверждение цели решения соответствует типу решений, подходящих для DI. Если решение относится к действиям и их исходам, уточните его сложность.
- Основание для принятия решения. Вопросы, помогающие определить текущий процесс принятия решений и его эффективность. Определение метрик, действий и исходов, и избегание путаницы с новой терминологией.
- Первый вопрос: "Как это решение (или похожие на него) принимается сегодня?". Это - базовое решение.
- Второй вопрос: "Как мы можем измерить качество сегодняшнего решения?".
- Третий вопрос: "Как мы узнаем, что новое решение лучше?".
- Значимость диалога и коммуникации. Необходимость слушать и использовать естественный язык принимающего решение. Устранение недопонимания и предвзятости через открытый диалог.
Почему формирование решения важно
Формирование решения является важным этапом в организациях для улучшения процесса принятия решений, позволяя командам лучше понимать и документировать рамки принимаемых решений.
- Многие организации пропускают этот этап, что может привести к несоответствиям и недопониманию.
- Формирование решения предоставляет "контракт" между клиентом, принимающим решение, и командой.
- Следование методикам формирования решений, таким как "что" против "как", может улучшить качество решений.
- Ясные рамки решения обеспечивают эффективность и предсказуемость в "фабриках решений" организаций.
Формальное описание этапа формирования решения
Описание.
Документирование структуры решения: любые ограничения, границы и/или требования, исходящие извне от команды, принимающей решение
Предварительные требования.
Вы определили заказчика принятия решения, команду принятия решения и руководителя группы принятия решения.
Вы задокументировали формулировку цели принятия решения.
Ответственный.
Руководитель группы по принятию решений
Шаги
1 Ознакомьтесь с этим процессом и адаптируйте его, в зависимости от обстоятельств, к вашей организации. Выберите, какой вариант использовать для шага 2.
Завершите этап А, рабочий лист 1: Проверка решения и при необходимости пересмотрите заявление.
2 (Альтернативный вариант 1) Завершите этап А, рабочий лист 2: Формулирование решения, если уместна краткая форма.
(Альтернативный вариант 2) Если дополнительные усилия оправданы — например, для принятия решения, имеющего большое влияние с точки зрения затрат или выгод, — тогда добавьте, при необходимости, следующие дополнительные разделы к рабочему листу формирования решения:
- Мотивация для проекта по принятию решений.
Кто выиграет от тщательного рассмотрения этого решения? Каких рисков удастся избежать? Какие цели — стратегические, оперативные и/или тактические - будут достигнуты?
- Предпосылки и контекст принятия решения.
В частности, может быть очень полезно описать, как решение принимается сегодня. Если это не было принято раньше, то как принимаются подобные решения?
- Желаемая форма результатов от команды.
- Соответствующие ресурсы.
Например, включают исследования, данные, статистические модели или модели ML, человеческий опыт, документы и внешние публикации.
- Как вы будете измерять успешность принятия решения.
Это может означать сравнение эффективности различных решений, сравнение вашего процесса с внешним стандартом, чтобы убедиться, что вы следуете лучшим практикам в своей области, или использование другого конкретного показателя для определения того, что представляет собой успех.
3 Если решение касается нескольких уровней организации, объясните в своем рабочем листе или документе, будете ли вы рассматривать их по одному или все сразу, и как они соотносятся друг с другом.
4 Фиксируйте предложения или идеи, которые возникают в отношении других элементов принятия решений (таких как наборы данных, приблизительные бюджетные оценки или причинно-следственные связи) для последующего использования.
5 Создайте глоссарий решений, чтобы охватить и определить любые двусмысленные термины.
6 При необходимости получите подтверждение или согласие на заполненный рабочий лист для формирования решения.
Результаты
- Завершенный этап А, рабочий лист 1: Проверка решения
- (возможно) Переписанное изложение цели решения
- Утвержденный этап А, рабочий лист 2: Формирование решения
Когда формирование решения неверное
Неправильное формирование рамки принятия решений может привести к ряду проблем в процессе принятия решений.
Проблемы без правильной рамки решения:
- Члены команды сосредотачиваются на "как", игнорируя "что".
- Перегрузка мозга мешает принятию решений.
- Необходимо откладывать обсуждение "как" до понимания "что".
Типичные проблемы из-за неправильной рамки:
- Заказчик отклоняет рекомендации команды.
- Команда не использует все доступные компетенции.
- Решается неправильная проблема.
- Путаница между "как" и "что".
- Непредвиденные последствия.
Чтобы избежать этих проблем, важно правильно формировать рамки принятия решений, начиная с понимания основных целей и ожиданий заказчика.