Эту неделю откроем темой лидерства и историей одного лидера, который очень много лет назад – показал мне, что лидер решает задачи и разумом и сердцем
В начале своей карьеры я работала помощником генерального директора одной крупной торгово-промышленной компании, так случилось, что после кризиса, компании необходимо было реструктурировать свой бизнес, что неизбежно вело к сокращению сотрудников.
Мне посчастливилось наблюдать за тем, как такую сложную задачу решал мой руководитель. Через несколько лет, попав сама не под одно сокращение, я вспоминала этого руководителя и желала, чтобы сокращения проводили так, как это сделал он, увы, в моём опыте такого более не встречалось.
Для простоты истории я изменю имя руководителя и для нас он будет просто Олег Петрович.
Утро понедельника не было столь радостным как хотелось. Олег Петрович только что получил от отдела аналитики отчёт какие подразделения компании должны быть закрыты из-за нерентабельности. Количество сотрудников суммарно превышало 300 человек в разных городах. Олег Петрович – руководитель, в котором сочетается разумность и человечность решений. Он хорошо понимал, что это не просто список фамилий – это люди, его работники, кто проработал не один год и у кого своя жизнь, свои планы. Он долго думал, как поступить, чтобы провести и сокращение и позаботиться о людях. Уже ближе к вечеру он дал распоряжение своему помощнику собрать на утро вторника руководителей всех направлений у него в кабинете.
Утро вторника началось необычно. Руководители ждали прямых указаний, а их не было. Было лишь одно:
«Нам надо совместно разработать план, чтобы люди после сокращения смогли найти себя».
Такое поручение шокировало ряд руководителей. Кто-то даже задумался – зачем нам это, люди взрослые, сами справятся; кто-то подумал – мы, итак, им выплатим денег и этого более, чем достаточно.
Результат совместной работы команды удивил многих, в том числе и команду. Были мозговые штурмы, где Олег Петрович вдохновлял людей подумать над разными вариантами, участники команды приносили новые идеи, которые рассматривал Олег Петрович. Увлекательно было смотреть на то, как Олег Петрович слушал идеи, он ни разу не перебил говорящего, внимательно слушал, что-то записывал, затем брал время, чтобы подумать.
Время на подумать – это было интересное время, как его помощник, я слушала как он размышляет, я была своего рода молчаливым собеседником, лишь удивляющимся его ходом мыслей. Рассуждал Олег Петрович как гроссмейстер: если мы сделаем вот так, это в дальнейшем приведёт вот сюда, а потом может вот сюда. Это было очень увлекательно. После своих рассуждений он возвращался к своей команде и доводил до них почему он принимает или не принимает ту или иную идею, при том чаще всего «не принимает» звучало, как надо ещё немного идею докрутить.
В итоге работы команды были разработаны планы по переобучению сотрудников совместно с другими компаниями, находящимися в регионах, чтобы люди смогли перейти на другое место работы. Были организованы релокации сотрудников в другие регионы.
Самое же неожиданное для меня, тогда 20-летней выпускницы, было то, как Олег Петрович сам приезжал в каждый регион, собирал сотрудников в актовом зале, рассказывал, как всё будет, открыт был для диалога, потому что хорошо понимал, что люди – это не просто строчки в отчёте, а те, кого надо поддержать в связи со сложившейся ситуацией.
По сей день я с теплотой и с мурашками вспоминаю тот период жизни в компании, который я прошла вместе с ней и вспоминаю генерального директора, как лидера-эталона, который в кризисной ситуации думал о своей команде, о своих людях, а не просто о бизнесе. Он хорошо понимал, что мы не знаем куда повернётся дорога жизни, и кто знает, возможно, сегодняшний начальник станет подчинённым или же бывший сотрудник может стать управляющим компании, с которой сотрудничает ваша компания.
Сохранение здоровых отношений – это вложение в долгосрочный актив, и это вложение происходит не в поиске выгоды и безразличия, а с эмпатией и вовлечённостью
