Некоторые компании из монументального исследования «От Хорошего к Великому» столкнулись с потрясениями, которые в конечном итоге привели к упадку. Однако, как считает Джим Коллинз, причина этого кроется не в том, что концепция Good to Great не работает, а в другом: компании просто-напросто перестали следовать принципам, сделавшим их великими.
Если у вас начался упадок, возвращайтесь к жесткой управленческой дисциплине — немедленно! А если вы пока сильны, бдительно следите, не появились ли первые признаки упадка.
В книге приводятся примеры компаний, которые некогда были великими, но потеряли свое влияние из-за неправильного действия руководства, ошибок и завышенного самомнения. Также анализируются компании, которым удалось сохранить позиции благодаря постоянному следованию правилам.
5 Стадий Упадка Компаний
Все компании из исследования в той или иной степени прошли каждую из стадий упадка. Важно понимать, что на первых порах этот процесс предотвратим, однако чем дальше организация продвигается в своих иррациональных устремлениях, тем сложнее ее спасти.
1. Высокомерие, Порожденное Успехом
Руководители компании начинают верить в то, что они всемогущие, неудача им не грозит, а любому предприятию, затеянному компанией, неизбежно сулит успех. Тем не менее, это не так.
Игнорирование роли случая, высокомерие и злоупотребление положением ведет к принятию излишне импульсивных и необдуманных решений.
Успех воспринимается заслуженным, а не случайным, мимолетным или достигнутым чему-либо вопреки; люди начинают верить, что успех — независимая данность, он не связан с тем, что будет или не будет предпринимать компания.
Не воспринимайте успех как что-то само собой разумеющееся, за него всегда нужно бороться.
2. Неразумное Стремление к Росту
Как правило, на этой стадии аппетиты компании экстенсивно растут. Она теряет способность соотносить свои желания и возможности, может начинать экспансии на те рынки, где делать ей совершенно нечего, создавая прочное основание для будущего краха.
Когда отмахиваются от потенциала, остающегося у маховика основного бизнеса, или, хуже того, пренебрегают им из скуки, переключая свое внимание на следующий «хит» в самонадеянной уверенности, что обретенный успех будет поддерживаться почти автоматически, — это и есть высокомерие.
3. Отрицание Риска и Угрозы
Компания пытается убедить себя в том, что дела идут хорошо: положительные данные преувеличиваются, негативные преуменьшаются, неоднозначные трактуются как возможности.
Имеется тенденция недооценивать или отметать негативные данные, которые свидетельствуют о нежелательных тенденциях внутри самой компании, руководители подчеркивают и усиливают значение внешних похвал и известности компании.
Сотрудники оберегают тех, кто находится у руля, от мрачных фактов, из страха наказания и критики в свете суровой реальности.
4. Хватание за Любое Средство Спасения
Проблемы становятся очевидными, но шансы на спасение по-прежнему есть:
- Вариант №1: Изменить стратегию и вернуться к принципам, сделавшим компанию великой.
- Вариант №2: Найти новое быстрое решение всех проблем
Эти меры зачастую приносят краткосрочный положительный эффект, но не меняют ситуацию кардинально. Компания все так же стремится к краху. - Возможные варианты «лекарства от любой бизнес-болезни»:
— Назначение харизматичного и обладающего собственным видением CEO
— Создание новой неопробованной стратегии
— Радикальная реорганизация бизнеса
— Разработка нового революционного продукта
— Крупное приобретение или слияние с другой компанией
Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.
Реорганизации и реструктуризации могут создать иллюзию, что вы действительно делаете что-то полезное. Компании постоянно находятся в процессе реорганизации, в этом и заключается природа институциональной эволюции. Но, выбирая реорганизацию в качестве основной стратегии реагирования на тревожные сигналы, вы, вполне вероятно, отрицаете реальность.
5. Капитуляция
Как правило, она осуществляется тремя путями: банкротство, продажа компании более сильному игроку, довольствование незначительной, по сравнению с былыми результатами, долей рынка.
Действенные Рекомендации как Предотвратить Упадок
1 .Всегда Стремитесь Чему-то Научиться
Когда за помощью к Сэму Уолтону обратились руководители сети бразильских гипермаркетов для консультации, то он, успешный предприниматель с многомилионным состоянием, вел себя так, словно эта встреча была нужна ему: расспрашивал своих бразильских коллег о культуре, бизнесе, был открытым к новым идеям и не зазнавался. Never enough.
Руководители перестают проявлять любопытство и больше не стремятся к обучению — а ведь именно эти черты отличают поистине великих людей, которые независимо от достигнутого ими уровня продолжают учиться так же упорно, как и в самом начале своей карьеры.
2. Не Меняйте Направление Деятельности
Wal-Mart, начиная с пригородных магазинов, не менял свою стратегию: максимально доступные товары максимальному количеству людей. Компания верна этим принципам по сей день, что объясняет её устойчивость.
3. Не Допускайте Пробоин Ниже Ватерлинии
Ватерлиния — линия соприкосновения спокойной поверхности воды с корпусом плавающего судна.
Принимая решения, рассчитывайте риск так, чтобы не допустить пробоины ниже ватерлинии. Если вы получите повреждение выше, то сможете заделать его и продолжить путь, но пробоина ниже потопит вас, и чем больше она будет, тем быстрее вы затонете.
Аналогия с неснижаемым остатком или триггером для определенного действия. Ряд повреждений может оказаться фатальным для вашего бизнеса, поэтому их нельзя допустить ни в каком случае. В то же время, более мелкие (выше ватерлинии) возможно либо залатать на ходу, либо остановиться на ремонт и затем продолжить путь.
4. Не Принимайте Решения с Асимметричным Риском
Если риск значительно превышает потенциальный выигрыш, от решения следует отказаться.
В 1986 году произошло крушения шаттла «Челленджер». Официальная версия следствия: прогорела резиновая прокладка бокового ускорителя, в результате чего пламя коснулось бака с жидким водородом и жидким кислородом. Рекордно низкие температуры утром в день запуска сделали резиновые уплотнительные кольца жесткими, уменьшив их способность герметизировать соединения.
Неправильно подобранные прокладки, которые стоят всего несколько долларов, привели к страшной трагедии, унесшей жизни 7 членов экипажа, и нанесли государству ущерб в размере 3.2 миллиардов долларов. Нельзя пренебрегать ничем, когда ставки столь высоки.
Другой пример более бытовой. Альпинисты решили забраться на гору во время дождя с грозой (конечно, для них погодные условия неожиданностью). На одной чаше весов лежит расстроиться из-за потраченного времени и поехать домой, перенеся восхождение и оставшись в живых, а на другой — серьезно рискнуть жизнью ради сомнительной награды.
Величайшая опасность связана не с игнорированием ясных и неоспоримых фактов, а с неверной интерпретацией неоднозначных данных в ситуациях, когда вы можете столкнуться с тяжелыми или даже катастрофическими последствиями.
Всегда нужно соотносить потенциальные потери и выигрыш в ходе принятия сделок и важных решений, задавая три главных вопроса:
- Какова потенциальная выгода при благоприятном развитии событий?
- Каковы негативные последствия в случае неблагоприятного развития событий?
- Уверены ли вы, что сможете пережить эти негативные последствия?
5. Не Забывайте о Законе Паккарда
В «От Хорошего к Великому» Джим Коллинз пишет о том, что кадры — это все. Компания должна быть сфокусирована на том, чтобы находить подходящих людей, которые понимают и разделяют видение и готовы трудиться для корпоративного благополучия. Все великие компании на первоначальном этапе состояли из таких людей, такие люди стояли у ее основания.
Одно заметное различие между неправильными и правильными сотрудниками заключается в том, что первые считают, что «имеют работу», в то время как последние полагают, что «принимают ответственность».
Однако со временем, когда компания быстро растет и расширяется, легко забыть о важности качественной рабочей силы, проще сфокусироваться на количественном развитии вместо качественного. В результате этого талантливые люди покидают компанию, поскольку больше не разделяют ее ценности, а на их место приходят незаинтересованные работники. Размывается концентрация выдающихся трудящихся.
В любое время дня и ночи 365 дней в году вы должны быть в состоянии ответить на вопросы: Какие позиции в вашей компании являются ключевыми? О какой их доле вы можете с уверенностью сказать, что она занята правильными сотрудниками? Каковы ваши планы по увеличению этого количества? Что вы намерены делать, если кто-то из правильных сотрудников покинет ключевую позицию?
Исходя из этого, закон Паккарда основывается на том, что вы не можете увеличивать темпы роста быстрее темпа, с которым нанимаете подходящие кадры. Концентрация выдающихся людей, как минимум, не должна уменьшаться по мере роста компании, а находить их всегда непросто. В этом и кроется один из ограничителей роста для компании, стремящейся стать великой.
В конце концов не важно, что компания производила в начале своей деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды. Это была предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала кто... затем что».
«Как Гибнут Великие» является отличным дополнением к «От Хорошего к Великому», поскольку в большей степени раскрывает оборотную сторону принципов построения выдающейся корпорации: что будет, если добившись успеха, перестать им следовать. Рекомендую прочитать или прослушать аудиокнигу.