Метод PATTERN
Методика примечательна тем, что сочетает несколько методов системного анализа, которые могут быть использованы и сами по себе - речь идет о написании "сценария" и построении "дерева целей". Написание сценария - первый этап PATTERNа - представляет собой сочетание ситуационного анализа и нормативного прогноза. Сценарий предполагает подробное описание проблемной ситуации, после чего устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующего положения вещей, будет постепенно развертываться будущее состояние объекта исследования.
Методика PATTERN основана на принципе деления сложной проблемы на более мелкие проблемы до тех пор, пока каждая подпроблема не сможет быть всесторонне (разные критерии) и надежно количественно оценена экспертами (метод экспертных оценок). Разработка начинается с составления сценария.
Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев. С помощью экспертной оценки определяются веса критериев и коэффициенты значимости (важности), характеризующие важность вклада целей в обеспечение критериев. Сумма коэффициентов относительной важности для каждого уровня иерархии принимается равной единице.
Вторая часть PATTERNа - построение "дерева целей". Термин "дерево целей" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие (новые подцели, функции и т.д.). (Методика PATTERN основана на принципе деления сложной проблемы на более мелкие проблемы до тех пор, пока каждая подпроблема не сможет быть всесторонне (разные критерии) и надежно количественно оценена экспертами (метод экспертных оценок).) Как правило, термин "дерево целей" используется для структур, имеющих отношение строгого порядка, но метод "дерева целей" используется иногда и применительно к "слабым" иерархиям, в которых одна и та же вершина нижележащего уровня может быть одновременно подчинена двум или нескольким вершинам вышележащего уровня. Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев. С помощью экспертной оценки определяются веса критериев и коэффициенты значимости (важности), характеризующие важность вклада целей в обеспечение критериев. Сумма коэффициентов относительной важности для каждого уровня иерархии принимается равной единице. Значимость некоторой цели определяется коэффициентом связи, представляющим сумму произведений всех критериев на соответствующие коэффициенты значимости. Общий коэффициент связи некоторой цели (относительно достижения цели высшего уровня) определяется путем перемножения соответствующих коэффициентов связи в направлении вершины дерева.
Достоинства и недостатки метода PATTERN
Главное достоинство методики состоит в том, что в ней определены классы критериев оценки:
+ относительной важности;
+ состояния разработки ("состояние-срок");
+ взаимной полезности.
Что касается формирования структуры целей, то из опубликованных материалов известно то, что в различных модификациях методики разным уровням иерархии предлагается присваивать разные названия. Это значительно облегчает сам процесс анализа "дерева целей". Один из вариантов "дерева целей" PATTERN приведен на рис.2.
PATTERN является первой попыткой системного подхода к определению сложнейших планов, каким является план научно-исследовательских работ в масштабе целой страны, и поэтому не лишена ряда недостатков.
Ее наиболее слабым пунктом являются, прежде всего, исходные данные, вошедшие в "Сценарий". То есть, необходимо улучшить методы и средства при помощи, которых создаются сценарии. Система PATTERN лишена обратной связи, поскольку в ней нет логических элементов, которые бы позволили обнаружить пропуски или ошибки в планах. Они могут быть до известной степени компенсированы за счет систематического введения новых данных и пересмотра старых. Принятый фирмой "Honeywell" такой пересмотр производится раз в полгода, хотя в принципе он может быть проведен в любой момент, поскольку все данные введены в ЭВМ и имеется готовая программа обработки.
Также, в качестве недостатка метода, необходимо отметить, что логика формирования структуры в первых и последующих вариантах методики не отрабатывалась. Не уделялось внимание разработке принципов и приемов структуризации, так как ученые стремились улучшить систему оценки и анализа сценариев и дерева целей.
Методика PATTERN применяется:
+ при планировании научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок для достижения целей в условиях неопределенности (т.е. в сложных, противоречивых системах);
+ при выделении функциональных подсистем;
+ в принятии решений с помощью компьютерных программ;
+ позволяет наиболее четко сформулировать политические цели по уровням - число которых может быть сколь угодно большим, но при этом они должны быть взаимосвязаны: от глобальных целей до функциональных элементов.
Метод Дельфи
Метод Дельфи заключается в экспертной оценке группы людей, но эта оценка должна проходить анонимно, заочно и включать в себя несколько уровней. Процесс может состоять из мозгового штурма, опросов и интервью. Группа людей должна формироваться из независимых экспертов, которые не знакомы друг с другом. Тем самым они не будут влиять на мнение друг друга, а исследование получится максимально чистым. К тому же участникам не обязательно находиться в одном помещении или даже в одном городе. Основная идея состоит в том, чтобы получить максимально объективную и надежную оценку решения проблемы при условии корректной обработки результатов.
В проведении метода Дельфи обязательно должны участвовать две группы:
· 1 группа — это независимые эксперты, которые оценивают проблему;
· 2 группа — это аналитики, которые обрабатывают оценки и приводят результаты к единому выводу.
Основные этапы метода Дельфи
Всего метод Дельфи включает в себя 3 этапа: подготовительный, основной и итоговый. Рассмотрим их подробнее.
Подготовительный этап
Подготовка к исследованию начинается с подбора экспертов в группу. Рекомендуется собирать группу из 20 человек, но можно сформировать экспертную группу с меньшим количеством. Также важно четко сформулировать проблему, чтобы донести основной смысл до участников.
Основной этап
Озвучивание проблемы. Эксперты в начале должны разбить эту проблему на несколько вопросов. Затем аналитики отбирают из этих мелких вопросов самые популярные и из них кратко составляют опросник.
Отправка опросника. После того, как аналитики составили новый опросник, они отправляют его опять участникам. Эксперты еще раз просматривают вопросы, при необходимости дорабатывают их. Проверяют, достаточно ли информации получится в результате, нужно ли еще что-то добавить.
Ответы на новый опросник. Теперь каждый эксперт должен дать развернутый ответ на каждый вопрос в анкете. Придумать свой уникальный способ решения проблемы, прогнозировать риски и предположить возможные варианты развития, недостатки, а также прокомментировать ответы других участников. Задача аналитиков — отобрать похожие мнения и соединить их в один тезис. Если есть мнения, противоречащие друг другу, то они выносятся на обсуждения с экспертами. После чего, кто-то из участников может изменить свое мнение.
Подведение итогов. Процедура с опросником повторяется до тех пор, пока все участники не придут к единому выводу. Если же есть расхождения во мнениях, то, скорее всего, это указывает на тонкости проблемы, которые до этого не были проработаны.
Казалось бы, что в этом методе предусмотрено практически все, но это не так. Есть в методе Дельфи и весомые недостатки.
Недостатки метода Дельфи
· Как правило, аналитики сразу же отбрасывают нестандартные решения, которые могут быть самыми удачными.
· Общественное мнение не всегда является верным.
· Слишком много времени затрачивается на организацию опроса.
· Организаторы имеют слишком большое влияние на участников.
Метод Дельфи относится к самым популярным методам для стратегического планирования и управления, который применяют в Европе. Этот метод отлично подходит для крупных исследований, позволяет в целом оценить проблему и получить экспертное мнение. В жизни часто приходится планировать решения проблем самостоятельно в условиях ограниченного времени.
Метод мозгового штурма
Метод мозгового штурма, или брейнсторминг (от англ. brainstorm), ― это способ коллективного поиска решений для самых разных задач. Его используют в сферах, связанных с анализом информации, где нужно придумывать новые продукты и создавать креативные концепции, например в рекламе и маркетинге, в создании брендов и питчинге сериалов. Целью мозгового штурма является получение нестандартных и эффективных решений в условиях ограниченного времени. Добиваются этого за счет генерирования максимального количества разнообразных идей в процессе совместного обсуждения в команде.
Эту технику придумал американский психолог и сооснователь сети рекламных агентств BBD&O Алекс Осборн. Один из вариантов мозгового штурма он использовал со своими с сотрудниками еще в 1930-х и описал в книге How to «Think Up» («Как придумывать»), впервые опубликованной в 1942 году. Ключевая мысль Осборна заключалась в том, что чем больше разных предложений получится сгенерировать, тем выше будут шансы найти подходящее решение. Позже его метод перекочевал в сферу бизнес-образования и стал применяться для обучения предпринимателей как в США, так и в Европе. Сейчас придумано уже много способов брейнсторминга, но все они основаны на технике, описанной Осборном.
Проведение штурма эффективно при решении задач, которые требуют творческого подхода, при этом ответ на поставленный вопрос нужно найти за ограниченный промежуток времени, а привычные стратегии не работают.
В процессе мозгового штурма участники предлагают первые пришедшие на ум варианты. Разумеется, большинство из вариантов потом отсеивается — нет задачи предлагать только гениальные и оптимально подходящие решения. Главное, чего требуется достичь в ходе мозгового штурма, — высвободить креативную энергию и раскрепостить участников, чтобы они безбоязненно предлагали самые нестандартные решения.
Правила мозгового штурма:
1. Нельзя осуждать и критиковать чужие идеи.
2. Участников надо настроить на то, чтобы они предлагали самые невероятные решения, которые могут прийти им на ум.
3. Важно обсудить максимально возможное количество идей, в надежде, что количество перейдет в качество.
4. Участники должны дополнять, интегрировать и развивать идеи, которые уже были озвучены другими.
Для метода «635» понадобится шесть человек, каждый из которых предлагает по три идеи за пять минут. После этого все знакомятся с вариантами друг друга и в течение пяти минут анализируют каждую. За полчаса таким образом можно получить 18 предложений, из которых затем отбираются лучшие.
