Во времена перемен или, как сейчас принято говорить, турбулентности коммуникация с руководством важна как никогда. Сотрудники хотят определенности и уверенности в завтрашнем дне. Им мало видеть и слышать руководство. Они хотят получить от начальства программу действий, видение будущего и при этом линейные работники хотят уловить в голосе начальника уверенность. В той или иной степени люди нуждаются в лидере, а в непростые времена потребность в нем возрастает кратно.
В чем разница между управлением изменениями и лидерством в изменениях?
Внешние изменения требуют трансформации внутри компании. Это необходимо для адаптации под новую реальность. По большому счету можно говорить о двух подходах к этой трансформации.
- Опора на лидера. Во главе перемен встает ключевой человек компании, который вдохновляет и зажигает коллектив своей энергией. Он мотивирует на участие в процессах трансформации компании. Он вселяет в коллектив веру в завтрашний день. Этот подход ориентирован на людей. Он пробуждает инициативу, стремление работать над достижением поставленных целей. Конечно, по умолчанию, цели должны быть четко сформулированы, и они должны быть реалистичны.
- Опора на коллектив.Существует понятие «управление изменениями». Оно подразумевает проведение трансформации бизнеса с ориентацией на процесс. Линейные сотрудники получают задачи, ограниченные кругом их ответственности. Им отводится роль «функции», которая должна исполнить порученное и не более. Подразумевается, что в случае добросовестного исполнения поставленных задач всеми участниками процесса, будут достигнуты глобальные цели изменений. Руководство в этой схеме выступает не более чем модератором запущенных процессов. Слабое место этого подхода: в такой парадигме у сотрудников отсутствует целостное видение картины перемен. Они не понимают, как отразится на благополучии компании выполнение поставленных перед ними задач. Отсутствие же опоры на крепкое плечо лидера, вселяет неуверенность в будущем компании, что подталкивает к поиску нового места работы.
В этой ситуации сложнее крупным бизнесам. Их лидеры при всем желании не способны войти в контакт со всеми работниками, число которых может исчисляться десятками тысяч. Здесь важно вдохновить на лидерство линейных менеджеров, которые смогли бы зажечь верой в успех перемен сотрудников своих подразделений. Высшее же руководство будет в ответе за всеобъемлющие сдвиги бизнеса.
Почему важно лидерство в переменах
Стоит признать, что отлаженные бизнес-процессы – это неотъемлемое условие успеха любого бизнеса. Однако в экстремальных ситуациях они могут идти не по сценарию из-за сбоев в психики участников этих процессов.
Существуют некие общепринятые в мире усредненные статистические представления о том, как работники реагируют на перемены. И, судя по моему опыту, эти цифры вполне отвечают реальности. До 40% сотрудников сопротивляются переменам, а до 20% реагируют на серьезные трансформации в компании переходом на новую работу. Эта цифра снижается при наличии сильной коммуникации с руководством, которая нивелирует естественные страхи работников перед переменами, а в идеале может воодушевить их этими изменениями.
Основные навыки хорошего лидера перемен:
- Эмпатия. Умение поставить себя на место сотрудников и понять их реакцию на изменения.
- Эффективная коммуникация. Способность общаться и четко находить общий язык со всеми заинтересованными сторонами. И обязательно отстроенная система обратной связи.
- Позитивность. Энтузиазм по поводу перемен, которым живет лидер, неизбежно отразиться на сотрудниках.
- Подлинность. Честность и прозрачность укрепляют доверие, даже несмотря на какие-либо неудачи на пути перемен.
Как лидеры должны общаться с коллективом во время перемен
Главное, понимать, что коллектив — главный актив компании во время перемен. Нередко линейные сотрудники лучше любого менеджера знают, что работает, а что нет на тех или иных этапах различных процессов. Подключая их к принятию решений, можно не только выявить слабые места бизнеса, но и дать рядовым работникам возможность почувствуют значимость для компании.
Обратная связь: что ей мешает
Создание корпоративной культуры, в которой высоко ценится обратная связь – один из наиболее актуальных глобальных бизнес-трендов. Вопреки желанию менеджмента выстроить эффективную коммуникацию с коллективом, получается это не всегда. И тому несколько причин.
- Нехватка доверия. Прежде всего речь о недоверии со стороны начальства. Случается, что оно может воспринимать сотрудников как некомпетентных, не понимающих глобальных целей компании. Слава Богу, в нашей компании действует принцип - в потоке информации, исходящей от коллектива, всегда найдется что-то значимое. Здесь, возможно, стоит подумать о выделении отдельного человека или даже о создании целого отдела (это зависит от размеров компании) для работы с сотрудниками по получению от них инициативных предложений.
- Боязнь провала. Распространенной причиной сопротивления обратной связи со стороны линейных сотрудников является угроза их самооценке, компетентности или статусу. Система обратной связи должна исключить возможность какого-либо принижения сотрудника за проявленную инициативу, пусть она была и не самой удачной.
- Опасение изменений. Выстраиванию эффективной обратной связи может препятствовать боязнь перемен, которым и посвящен этот материал. Некоторые люди могут быть недовольны положением дел в компании, но они могут думать, будто изменения только ухудшат ситуацию. Это сторонники пусть и хлипкой, но стабильности. Их необходимо вдохновлять и мотивировать к изменениям. Покажите им преимущества и выгоды изменений, а также затраты и риски отказа от изменений.
- Коммуникационные барьеры. Это факторы, которые препятствуют доставке или получению обратной связи. Они могут включать язык, культуру, стиль, тон, время, частоту или способ общения. Здесь незаменимую роль могут сыграть посредники. Например, на стройплощадке в этом качестве могут выступить прорабы. Их необходимо готовить к исполнению этой функции.
И под занавес…
Не бойтесь брать на себя ответственность. Это призыв не только к руководителям. Любой линейный сотрудник способен сделать для своей компании немало. И это должно восприниматься как абсолютно рациональная позиция. Проявление инициативы – это не альтруизм. В индивидуалистическим порядке – это с высокой степенью вероятности принесет измеряемую даже в рублях выгоду.
Раиса Тельпиз,
ведущий специалист подбора и адаптации персонала ГорИнжСтрой