Одним из важных направлений работы с персоналом в компаниях являются программы развития кадрового резерва, которые являются важной частью политики управления человеческими ресурсами.
Цель данной статьи – продемонстрировать практический аспект развития кадрового резерва на примере кейсов.
Телеграм канал о Бережливом производстве
В результате проведенных работ с кадровым резервом в данных компаниях приходим к выводу, что одним из главных условий эффективной программы обучения кадрового резерва является заинтересованность первого лица и привязка изучаемых технологий к практической деятельности.
В статье покажем обучающие блоки, которые могут быть включены в такую программу.
Готовясь к написанию статьи были изучены статьи Яшковой Е.В., Синевой Н.Л., Бездетко К.А., Егоровой Т.А. Чулановой О.Л., Мокрянской Н.А. и др. также анализированы кейсы различных компаний по формированию кадрового резерва, где рассматривались особенности применения различных инструментов.
Среди ученых, которые занимаются изучением кадрового резерва можно выделить В.Р. Веснина, Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, В.Г. Коновалову, Е.А. Митрофанову, С.И. Сотникову, В.В. Травина, Ю.Г. Одегова, С.В. Шекшня и др. В теории уделяют внимание принципам работы с кадровым резервом, основным этапам, целям его развития. Демешкин Г.В. выделяет несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.), отмечая, что в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
Чуланова О.Л., Мокрянская Н.А. рассматривают развитие кадрового резерва
- с применением технологии управления талантами
Определение кадрового резерва у многих авторов разное, например, М. Амстронга, Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базарова.
Стоит выделить, то, что непосредственно слово «профессиональный запас» наиболее характерен русской финансовой литературе. В иностранных ключах этот слово создателями почти никак не используется. В связи с контекста применяется более похожий, согласно резону, выражение.
К примеру, у М. Амстронга, Д. Голда и А. Мамфрода – это «преемственность руководства, система управления преемственностью»; у Р.У. Монди, Х.Т. Грэхема, Р. Беннетта, Р.М. Ноу и др. – это «развитие преемственности, продвижение изнутри»; у У.С. Байхэма, М.Д. Пизи, О.Б. Смита – это «группа ускоренного развития» и т.п.
На основании проведенного анализа нескольких имеющихся трактовок понятия «кадровый резерв» Н.Б. Акатов, В.А. Антропов и Н.В. Подбельский выделяют его основные признаки, хотелось их сравнить с японскими, но начнем с наших соотечественников.
Всю совокупность признаков кадрового резерва организации авторы предлагают распределить по 4 основным группам:
1. По цели создания кадрового резерва – предназначению.
Основной целью создания кадрового резерва является замещение
вышестоящих должностей. В дополнение отечественные и зарубежные авторы
выделяют следующие цели формирования кадрового резерва:
– гарантирование достаточности руководящих кадров для занятия вновь
создаваемых или вводимых должностей;
– совершенствование кадрового потенциала организации;
– мотивация работников к достижению наилучших результатов, удержание
талантливых людей и лучших сотрудников;
– своевременное обеспечение рабочих мест руководителями требуемого либо достаточного уровня квалификации;
– обеспечение большей независимости организации от состояния внешнего
рынка труда, защищенности от возможного возникновения проблем на нем;
повышение престижа компании на рынке труда (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб).
Кроме того, на наш взгляд, формирование кадрового резерва помогает
достигать большей гибкости в распределении и использовании персонала,
минимизировать время адаптации нового сотрудника, а также снижать затраты на его поиск.
2. По признаку принадлежности к определенной категории работников –
сегментация.
Согласно собственной сути, профессиональный запас предполагает собою категорию сотрудников компании, в которой он создается. Степень, положение и должности, которые данные сотрудники (претенденты) вызваны замещать, в любой компании разнообразны в связи с множеством условий, сопряженных с целями и самой концепцией резерва.
Общим показателем профессионального запаса считается и в таком случае, то, что, равно как принцип, в упражнениях его развития получают содействие работники наиболее компании, реже – кандидаты с внешних ключей. Данные внешние источники, согласно умолчанию, получают «принципы вид развлечения» компании-нанимателя. Данным способом, сведения кандидаты объединены с системой трудящийся правоотношениями через работодателя, а с страной –правоотношениями через представителя нанимателя Эта взаимосвязь нецелесообразна и почти неосуществима в условия, если профессиональный запас создается в масштабах территории. В рамках трудовых взаимоотношений предприятие выступает организатором планирования профессионального запаса с целью свершения только коллективных целей, а соискатель делает/не делает собственный отбор насчет своей роли в достижении этих (и, способен являться, собственных) целей.
3. По признаку соответствия установленным требованиям – компетентность и профессиональные навыки.
Сотрудники, введенные в профессиональный резерв, обязаны владеть нужными компетентностями и компетенциями (напр.: критическое мышление, стратегическое мышление, умение формировать инновации, предприимчивость, проактивность, эластичность, направленность на результат, межличностные коммуникации, мотивирование и др.), а кроме того, отвечать определенным квалификационным условиям.
Соответствующий комплект компетентностей, которому соискатель на зачисление в кадровый резерв обязан отвечать, вводится в связи с любой конкретной должностью, входящей в настоящее штатное расписание компании.
По-другому изъясняясь, базой развития профессионального запаса считается определенная пост в любой определенной компании, разумеющая около собою выполнение конкретных функций и вопросов, а равно как результат – комплект единых и специальных компетентностей.
4. По вовлеченности заинтересованных сторон в проводимые организацией процессы и мероприятия:
– прохождение отбора, оценки;
– прохождение подготовки и обучения;
– участие в иных мероприятиях, посвященных профессиональному развитию сотрудников.
А теперь очередь японских ученых И. Нонака и Х. Такеути.
Они выделяют четыре тоже такое число как и наши циклических процессов обучения:
1. Социализация, которая представляет собой следование примеру, копирование, имитацию действий других, на основе чего происходит обучение методом проб и ошибок.
2. Экстернализация, предусматривающая документирование знаний посредством теорий, аналогий, метафор и т.д. Ученые выделяют в организации явные знания, которые возможно документировать и передавать другим сравнительно легко, и неявные знания, которые могут даже не осознаваться носителями таких знаний и в основном реализуются на опыте. Отсюда основной задачей управления становится документация явных знаний и перевод неявных знаний в явную форму.
3. Комбинирование, которое включает изучение существующих знаний, их классификацию и комбинирование.
4. Интерполизация, подразумевающая интеграцию трех вышеописанных процессов обучения.
Образовательная стратегия предприятия и процесс обучения персонала должна строиться в полном соответствии м целями организации, которые должны быть учтены при формировании системы кадрового резерва.
Теперь вернемся к заключительной презентации, и кто ее о оценивает. Конечно же эксперты, в число которых входят ГД, руководители производства и как правило два начальника отделов. В ходе презентации оцениваются показатели по направлениям резервистов.
Распространение среди сотрудников успешных историй продвижения резервистов. Как и в любом проекте важно pr-сопровождение, которое может осуществляться через электронную рассылку, корпоративные газеты и сайт. Организация, кейс которой рассматривается, задействовала еще социальную сеть, в которой у нее есть закрытая группа для работников.
- В ней ведутся активные обсуждения проекта «лидеры перемен» и была возможность у кураторов проекта оперативно реагировать на все возникающие комментарии и вопросы.
В рассматриваемой организации для придания особого статуса кадровый резерв работников назвали «лидеры перемен», что являлось не только метафорой, но и отражением целей, которые ставились перед данной группой. Сотрудники, включенные в кадровый резерв, выдвигались либо руководителями, либо самовыдвижением. Определенным минусом на этапе формирования кадрового резерва являлось отсутствие оценочных процедур «на входе». Однако, в ходе программы, которая реализовывалась в течение девяти месяцев, многие сотрудники отказывались от участия в ней, осознавая, что не соответствуют заявленным критериям. Логика программы обучения выстраивалась на основе корпоративной модели компетенций, обязательным условием являлось включение практических заданий между модулями. Ее целью являлось «усиление» мотивации на развитие компетенций сотрудников, состоящих в кадровом резерве организации, и формирование мышления, заточенного под KPI предприятия.
Программа предполагала прохождение трех модулей: два модуля – по выбору и итоговый модуль фиксированный (итоговая презентация). Для первых двух модулей участники/сотрудник, отвечающий за развитие резервиста, выбирал мастер-класс или тренинг из «меню обучающих мероприятий», соответствующие компетенциям, зафиксированным в индивидуальном плане развития. Мастер-классы и тренинги проводились с промежутком 2-3 месяца и предполагали выполнение домашнего задания с получением обратной связи от тренера. Таким образом, программа развития кадрового резерва включала в себя:
· индивидуальные мероприятия, направленные на углубление знаний и развитие навыков и компетенций отдельного участника кадрового резерва;
· групповые мероприятия, направленные на углубление знаний и развитие навыков и компетенций группы участников кадрового резерва;
· сквозные мероприятия, адресованные всем участникам кадрового резерва соответствующего уровня.
Комплексная программа для развития кадрового резерва
Как правило рассматриваются вопросы, которые ежедневно возникают перед управленцами.
А также изучаются следующие вопросы:
- подбор, обучение и развитие персонала, распределение обязанностей, постановка целей сотрудникам, мотивация персонала.
Должна быть не только теория, но и демонстрироваться материалы, видеоролики, кейсы, ролики и играми.
По окончании обучения проводится закрепление полученных навыков, оценивается эффективность мероприятия, как описано выше.
Вспомним, что такое принцип Парето?
Принцип Парето гласит, что на 20% ваших затрат и усилий приходится 80% достигнутых результатов.
Основная суть принципа заключается в том, чтобы найти 20% тех самых важных моментов, которые определяют наш успех или неудачу.
Цель его применения - добиться максимально возможного эффекта с минимально возможными затратами ресурсов.
Давайте рассмотрим каждый из этих слагаемых по отдельности, и сформулируем ряд вопросов, которые помогут заранее спрогнозировать, хватит ли вам мотивации успешно завершить обучение?
Оцените вашу готовность к обучению
Ваша готовность к обучению складывается из двух факторов: внешнего и внутреннего. Внешний фактор – это условия, в которых вы сейчас находитесь. Насколько то, что происходит в вашей жизни – на работе, в семье, других сферах – беспокоит вас, и будет мешать сосредоточиться на обучении? Внутренний фактор – это ваше любопытство, интерес к теме обучения. Чувствуете ли вы желание разобраться, узнать, научиться чему-то в выбранной сфере?
Оцените предполагаемую ценность обучения.
Каким вашим ценностям отвечает это обучение? Эти ценности могут быть, например, финансовыми (сможете больше зарабатывать), общественными (сможете вносить вклад в развитие общества, компании), или культурными (вы сможете создать что-то, имеющее культурную ценность).
Оцените вероятность, что обучение будет успешным
Это зависит от вашего предыдущего опыта, вашей самооценки, как ученика, от соответствия выбранного метода обучения вашим индивидуальным особенностям.
Оцените вероятное воздействие обучения на вашу жизнь.
Как обучение повлияет на вашу жизнь? Например, это может быть появление новых карьерных возможностей, появление уверенности в себе или подготовка к грядущим переменам.
Таким образом, если вы действительно готовы учиться, осознаете ценность обучения и видите позитивное воздействие будущего обучения на вашу жизнь, уверены в своем успехе – вы будете чувствовать высокую мотивацию к обучению.
Прямо сейчас проведите эксперимент: выберите одно обучение, которым вы планируете заняться. Примените к нему формулу мотивации, оценивая каждый из 4 слагаемых по 10-ти балльной шкале.
В результате: выпишите себе суммарный балл и то, какие слагаемые получили меньше всего баллов. Если остались вопросы, то оставляйте комментарии, мы их разберем и дадим рекомендации.
Управленческие коучи помогают менеджерам и руководителям улучшить лидерские навыки и сделать бизнес более прибыльным. Профессиональные наставники учат удерживать важных сотрудников, снижать текучку кадров и поддерживать благоприятную обстановку в коллективе.
Коучинговые навыки также пригодятся любому руководителю: с их помощью можно понятнее ставить задачи, раскрывать потенциал сотрудников, создавать эффективные команды и быстрее выполнять KPI.
- 72% работодателей развивали программы менторинга и наставничества в 2022 году, по данным hh.ru
- 45% россиян говорят, что помощь наставника помогла им адаптироваться на новом месте работы, по данным «Работы России»
Какую проблему должны решить тренинги?
Обычно к тренингам прибегают при наличии видимой разницы между желаемыми и реальными показателями работы и поведенческими практиками. Перед началом поиска решений необходимо определить масштаб этой разницы. Например, если проблема вызвана имплементацией новых процессов, обновлением оборудования, обычные формализованные тренинги действительно могут ее решить. Главное помнить: эффект будет, если люди хотят участвовать в этих тренингах. Если выявленные вами проблемы их непосредственно не касаются, заинтересовать сотрудников едва ли удастся. Участники должны быть любознательны и открыты к изучению нового.
Как правило в таком случае они более внимательно отнесутся к преподаваемому материалу при обучении в «Кадровый резерв», будут задавать больше дополнительных вопросов и охотнее применят приобретенные навыки в деле.
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема Лидеры утверждают, что ценят сотрудников, критикующих или подвергающих сомнению статус-кво, но исследования показывают:
на практике руководители склонны подавлять в людях любопытство, опасаясь повышения рисков и снижения показателей. Почему это важно Любопытство способствует вовлеченности и сотрудничеству. Любознательные сотрудники на проектах по улучшениям принимают более разумные решения, повышают производительность и помогают компании преуспеть в условиях неопределенности и внешнего давления. Решение Лидерам следует развивать любознательность как в самих себе, так и в подчиненных, меняя некоторые аспекты работы организации и подходы к управлению кадрами.
Наставничество. Вопрос-Ответ.
Кадровый резерв для кого и зачем?