5 этапов запуска кадрового резерва. Разбираемся, как вырастить лояльных профильных специалистов и будущих менеджеров внутри компании.
Найти, обучить и вырастить своих: работа с кадровым резервом
Поскольку рост в должности, особенно на ключевых позициях, связан с приобретением новых компетенций и опыта, в компании внедряют программы кадрового резерва. Поговорим о целях их создания:
- Реализация актуальных потребностей бизнеса.
- Высокая кадровая защищенность ключевых должностей.
- Сохранение и повышение привлекательности компании для соискателей.
- Повышение уровня человеческого капитала компании в области управленческой и профессиональной экспертизы.
Важный нюанс: нужно заранее определить возможности и карьерные пути, которые будут открыты для пула сотрудников из кадрового резерва. Это может быть:
- Перевод на управленческую позицию.
- Перевод на должность исполняющего обязанности руководителя или его дублера.
- Выбор на роль наставника.
- Внутренняя ротация на другую позицию.
- Ротация в другое подразделение.
- Участие в межфункциональных рабочих группах и проектах.
Принципы формирования кадрового резерва:
Планирование — программа кадрового резерва формируется с учетом правил внутренней ротации внутри и между подразделениями. У нее есть конкретный срок. Если сотрудник переводится на должность до конца срока, он продолжает участвовать во всех мероприятиях программы. При этом ему может быть составлен новый план развития.
Открытость — любой сотрудник, соответствующий формальным критериям, который прошел процедуру оценки компетенций, может принять участие в программе кадрового резерва. Если не получилось попасть в нее с первого раза, он может принять участие в следующем наборе. Если он был исключен из программы кадрового резерва, он может попробовать вернуться.
Этапы создания кадрового резерва
Милла Пиотровская отмечает, что разработка и запуск программы кадрового резерва проходит в пять этапов:
1. Уточнение потребностей бизнеса в программе кадрового резерва
- Определяем цели: на все управленческие позиции или на конкретные целевые? Во все подразделения? Или только в определенные? Насколько они важны для бизнеса? Ответы на эти и другие вопросы помогут определиться с целями программы. Например, в производстве задействован технолог с уникальным опытом. Ему сложно найти замену в короткие сроки, поэтому стоит заранее подготовить специалистов, которые будут обладать сходными навыками и опытом. Аналогично с руководящими позициями: ключевые руководители редко привлекают на такие должности сторонних менеджеров.
- Формируем пул должностей и возможных карьерных направлений для роста сотрудников из кадрового резерва.
- Формируем список наставников — это могут быть люди внутри подразделения или специалисты, для которых мы ищем замену. Руководитель компании также может стать наставником.
- Уточняем процедуру — формируем систему вовлечения, информирования, работу с наставниками, чтобы эти процессы поощрялись на уровне компании и были включены в систему корпоративных коммуникаций.
- Обеспечиваем прозрачность системы отправки заявок, отбора и обучения, чтобы активные сотрудники могли себя проявить.
2. Объявление о программе создания кадрового резерва и вовлечения сотрудников
- Собираем заявки от заинтересованных сотрудников или объявляем о назначении, в зависимости от политики компании.
- Информируем о результатах предыдущих периодов — делимся историями успеха тех, кто прошел ротацию кадров. При необходимости используем их как инфоповод для укрепления бренда компании.
Важно: руководители разных уровней должны поддерживать инициативу создания кадрового резерва и стимулировать сотрудников, которые хотят к ней подключиться.
3. Отбор в кадровый резерв
Для отбора используем следующие критерии:
- Рабочая эффективность на основании принятых критериев.
- Уровень профессиональных компетенций — определяется с помощью отзывов руководителя или профессионального тестирования.
- Уровень деловых компетенций и наличие потенциала к развитию — определяется на основе очного центра оценки и развития или интервью по компетенциям, бизнес-тестирования.
- Стаж работы в компании — значимость данного параметра зависит от типа организации и внутренних правил.
- Наличие рекомендации непосредственного руководителя.
- Мотивация к профессиональному и карьерному развитию.
- Другие дополнительные критерии: с какой скоростью сотрудник может развиваться? Какова его мотивация к росту? Как быстро он способен учиться? Есть ли склонность к инновационной активности?
4. Разработка программы обучения и развития
Желательно, чтобы программа обучения и развития проводилась по принципу 70:20:10.
- 10% на теоретическое обучение и самообразование: тренинги по развитию навыков, мастер-классы экспертов, профессиональная сертификация, чтение литературы, изучение внутренней документации.
- 20% на обучение на опыте других и получаемой обратной связи: работа с наставником, обратная связь от руководителя, стажировка в других направлениях и/или предприятиях компании, знакомство с подробностями одного дня из жизни эксперта или руководителя, активное участие и общение в профессиональном сообществе в живом формате или онлайн.
- 70% на обучение в действии: специальные задания для развития на рабочем месте, новая зона ответственности, временное руководство отделом или проектом, участие в конкурсах профессионального мастерства.
5. Подведение итогов программы развития кадрового резерва
Каждого участника оценивают по нескольким показателям:
- Отчет по итогам реализации задач плана развития от непосредственного руководителя и наставника. В него включаются результаты участия в экспертных группах, проектах, внутренней ротации и другое.
- Результаты текущей профессиональной деятельности.
- Оценка компетенций и динамика их развития.
После внедрения программы проводится анализ ее эффективности по параметрам:
Динамика развития каждого «резервиста» — процент выполнения индивидуального плана развития, прирост компетенций.
Замещение вакантных позиций участниками кадрового резерва — процент ротаций кадров, повышений к общему количеству участников программы.
Количество увольнений или выходов из кадрового резерва — процент к общему количеству резервистов.
Дополнительно Милла Пиотровская предлагает рассматривать такие параметры:
- Субъективная удовлетворенность сотрудников из кадрового резерва.
- Рост лояльности к компании на основе анкетного опроса и интервью по итогам года в кадровом резерве.
- Прирост компетенций по результатам оценки через интервью, годовой опрос, обратную связь от наставника.
Программа кадрового резерва помогает подготовить все необходимое для продуманной и спланированной ротации кадров внутри компании без необходимости постоянно привлекать сторонних кандидатов, что становится важным моментом для компаний любого масштаба и уровня развития. Соблюдение принципов работы с «резервистами» позволит растить профессионалов в команде, укрепляя их лояльность к компании и повышая интерес к своему делу.
Переходите по ссылке и получите бесплатную книгу РШУ «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» в удобном формате EPUB - https://clck.ru/35tjkA