Дано - Компания, занимающаяся оптовой продажей различных химических реагентов (ООО)
Покупатели – промышленные предприятия от металлургии до нефтехимии.
Выручка чуть менее 900 млн руб. за 2022 г.
Сложившиеся (усредненные) условия расчетов по отгруженной покупателям продукции: 20% аванс, 80% по факту отгрузки. По крупным клиентам готовы работать без аванса с отсрочкой платежа до двух мес.
В орструктуре есть директор (он же собственник), директор по развитию, отдел продаж (РОП + менеджеры), гл. бух-р + бух-р, юрист.
Текущий режим работы с денежной дебиторкой:
✔️раз в день бух-р готовит отчет о поступивших на р/сч денежных средствах.
✔️Директор по развитию в ручном режиме сопоставляет поступления в разрезе контрактов, при выявлении существенных отклонений (именно вот так абстрактно и субъективно, т.е. четких критериев, что считать «существенным» нет), задержек в оплате, либо сам контактирует с покупателем, либо даёт задание РОПу (тот, в свою очередь, либо сам созванивается с клиентом, либо поручает менеджеру по продажам).
Контрольный срез дебиторской задолженности на текущую дату показал: объём денежной дебиторки – 20 млн руб., в том числе чуть более 11 млн – просроченной на срок до 1 мес, 5 млн – просрок 2 и более мес.
Что сделали:
✅ Начали вести платёжный календарь, в котором стали фиксироваться даты ожидаемых платежей в соответствии с условиями заключенных контрактов.
✅ Разделили ответственных в зависимости от срока/статуса дебиторки:
- в день платежа – с покупателем контактирует (напоминает о платеже) менеджер по продажам. Прописали соответствующий краткий скрипт.
- в третий день просрочки – с покупателем контактирует РОП.
- на десятый день просрочки – директор по развитию.
- на 30й день – юрист начинает официальную переписку по взысканию задолженности.
🔄 На каждом этапе все результаты переговоров с дебитором заносятся в CRM.
✅ Каждый день бухгалтерия мониторит статус дебиторки в разрезе контрагентов и при отклонении (например, менеджер забыл связаться с дебитором) напоминает ответственному на данном этапе. Наличие таких напоминаний (т.е. фактически нарушений регламента со стороны сотрудников) включили в KPI.
✅ Для согласования индивидуальных условий (отсутствие аванса, отсрочка платежа) сделали калькулятор, синхронизированный с финмоделью. Прописали порядок согласования таких условий.
⚡️В результате: размер просроченной дебиторки снизился с 16 до 4 млн руб. Объём всей дебиторки снизился на 5 млн руб.
К чему привело? Средняя задолженность по овердрафту снизилась с 25 до 20 млн руб. При ставке 13% годовых – это экономия 650 тыс. руб. в год.
Какие мысли у вас после знакомства с этим кейсом?)))
Вот так пришёл, расписал как надо работать и всё тут же полетело?! Нет, нет и ещё раз нет. Прописать новый бизнес-процесс – это полдела. Самое важное сделать так, чтобы по нему люди действительно начали работать. А для них это означает что-то новое – а это сопротивление изменениям. Мозг так у нас устроен. Поэтому очень важное значение для успеха здесь имеет процесс внедрения!
👋В следующем посте поделюсь, как проходил процесс внедрения, что получалось отлично и какие случались факапы
👉 В этом смысле всегда очень скептически отношусь к бизнес-аналитикам, которые за компьютером прописывают новый бизнес-процесс и теоретически это всё выглядит очень правильным и логичным. Но внедрением потом начинают заниматься совсем другие люди, и все эти красивые блок-схемы с описанием бизнес-процессов разбиваются о суровую реальность сотрудников, не желающих начать что-то делать по-другому. Работа с изменениями – вообще отдельная тема.