Как только люди вступают в отношения, между ними возникает иерархия.
Всегда, так или иначе, мы простраиваем ее сами, интуитивно, основываясь на собственных внутренних критериях. Например: статус, богатство, экспертиза, опыта, допишите свое.
Мы сканируем и воспринимаем это через ощущения, опираясь на самом деле на телесно-чувственное восприятие нами другого человека, потому что уровень иерархии – это состояние, а оно всегда телесно проявлено в позе, осанке, походке, интонации речи.
Можно про это почитать Таню Мужицкую «Роман с самим собой» или сходить на тренинг «Зеркало» и там через тело постичь всю суть Янской иерархии.
В сообществах людей, в том числе и в организациях – тоже всегда есть иерархия.
И это – закон человеческой природы и нам нельзя это игнорировать при работе с бизнесами, при их создании и развитии.
Хорошая новость: в бизнесе иерархией можно и нужно управлять, более того, стоит задуматься и сфокусировать свое внимание на том, чтобы создать ее именно такой, чтобы она максимально способствовала достижению бизнес-целей.
__________
А бизнес-цели у нас, помните, связаны с удовлетворением потребностей клиентов, и как результат – рост выручки, если мы умудряемся создавать доставлять клиентам ценность и эти потребности удовлетворять. А если делаем это с наименьшими для себя затратами – у нас еще и прибыль будет расти. Это я на всякий, чтобы мы не разошлись в понятиях.
Итак, иерархию можно и нужно создавать/простраивать и делать так, чтобы люди хотели двигаться по ней, то есть - развиваться.
- Что лежит в основе этих внутриорганизационных уровней или грейдов?
- Что является (на самом деле) критериями для перехода с одного уровня на другой?
- Кто те, кто продвигается по этим уровням?
- Какой у них tone at the top?
Ответы на эти вопросы ипредопределят развитие иерархии в компании.
Tone at the top - буквально, интонация тех, кто сверху. Определяет стиль Лидерства и паттерны отношений между теми, кто «старше» по званию с теми, кто «младше».
__________
Отступление автора:
Я пишу тут «на самом деле», потому что не единожды встречала ситуации, когда декларируемое отличается от реального.
Это, так мною называемая, организационная нецелостность. Двойная бухгалтерия. Когда правила – для всех, но те, кто «сверху» их не соблюдают, а значит – они не работают вообще.
А рыба, сами знаете, откуда гниет.
Тут лучше, если основатель честно посмотрит в себя и там найдет ответы на вопрос: «а зачем мне это?».
Про разрыв того, что говорят и как поступают в реальности и как это вредит организациям (а это формирует жуткий внутренний конфликт, который разрывает на самом деле сообщество организации изнутри, и туда, как в чёрную дыру, утекает вся здоровая энергия компании) – большая отдельная тема.
Тут речь про иерархию, хотя понятно, все очень связано.
Плохая новость в том, что, если вы этим осознанно не управляете – люди начинают выстраивать ее по-своему, пробиваясь наверх своими привычными способами, а вы, как основатель всего – даете на это согласие, значит, вас это устраивает, или от этого есть существенная вторичная выгода. Или – это и есть ваш способ управления (тут можно опять задать себе вопрос: «а зачем мне это»?).
Очень простая метафора: если в вашей организации люди двигаются вверх, возвышаясь, доминируя над другими – это одна история. Если сотрудники растут профессионально и личностно, двигаясь вперед, обогащая организацию и охватывая все бОльшие зоны ответственности (от ответственности только за себя – к ответственности за тех, кто менее опытен – к ответственности за компанию в целом) — это совсем другая.
Вы уже чувствуете разницу?
Итак, если это иерархия власти, фаворитизма, «выслуги» перед начальством – это один тип иерархии. И это вполне себе живущая история, и, если этого никто не скрывает и в целом, если это открытая информация, так называемая правда — это хотя бы не разрушает коллектив. В нее будут притягиваться люди, которые могут и хотят именно так осуществлять сотрудничество, их это устраивает. Только не жалуйтесь потом, что вас внезапно окружают безответственные и лицемерные люди и двуличности, которым вы не можете доверять.
Ситуация хуже, если это прикрыто красивыми ценностями, к которым призывают всех, но они не работают в реальности, и все превращается в хорошую мину при очень грустной игре.
Если же это иерархия уровней наращивания профессиональной компетентности (hard skills), и одновременно, уровня заматерелости (взрослости), ответственности и способности вмещать, а значит, поддерживать в развитии других (soft skills), и вперед двигаются лишь те, кто через конкретную и четкую обратную связь с нижних уровней заслужил и обосновал свои достижения (прозрачный и понятный процесс продвижения по грейдам) – это совсем другая картина.
Здесь также ценным будет еще интегрировать соответствие ценностям, но это, на мой взгляд, уже следующий шаг, поэтому ниже в формуле ценности беру в скобки.
Если резюмировать, то формула такая:
HARD SKILLS + SOFT SKILLS + (ЦЕННОСТИ, описанные в терминах поведенческих паттернов) + понятный и всеми принятый процесс развития + = адекватная иерархия уровней развития
Про ценности - тоже большая и отдельная история: как их описывать в паттернах поведения, как создавать возможности сопоставлять, реально ли ими руководствуются, как это можно "пощупать" и оценить - тема отдельного HR-разговора.
(для тех, кто в теме, комбинацию HARD/SOFT skills и ценностей можно сопоставить это с уровнями Спиральной Динамики Д. Бека и К. Кристофера)
_________________________________________
• Hard skills – технические навыки, владение специфичной технологией или методикой (развитие эрудиции, интеллекта)
• Soft skills – межличностные навыки, позволяющие выстраивать связи, коммуникации, управлять, создавать пространства, для развития потенциала других (развитие эмоционального интеллекта)
Для создания системы внутриорганизационных уровней нужна уникальная комбинация hard и soft skills для каждого грейда.
Таким образом, на то, какая именно у вас иерархия и насколько «плоской» может быть ваша компания будет сильно влиять TONE at the top и, собственно, критерии внутри самой этой иерархии, что может быть обусловлено поведенческими паттернами и интонациями Лидеров.
И кружочками вы нарисовали вашу структуру, или квадратиками – не имеет никакого значения. Важно лишь то, как Leadership формируется и как он общается с теми, кто еще только туда стремится.
Как понять, какой тип иерархии у вас?
Посмотрите на тех, кто окружает основателя.
Если Вы – основатель, то посмотрите на тех, кого вы вырастили, кем себя окружили. Это – Ваши зеркала.
Смотрите внимательно:
• Какие качества у этих людей?
• Каким образом и как быстро они достигли своего уровня/каковы эти реальные критерии продвижения?
• Каким образом обоснован их рост, есть ли реальные факты, подтверждающие демонстрацию соответствующих качеств и компетенций?
• Где это описано и есть ли в этом процессе прозрачность?
• Легитимны (поддержаны) ли эти продвижения командой?
• Как общаются Лидеры с командой, насколько они целостны в своем поведении? Насколько они уважительны к достоинству личности другого
Эти люди и есть – ролевые модели и их поведение будет задавать тон в организации.
Интересный факт, что они – копировали в свое время основателя, и для изменения паттернов иерархии нужно смотреть именно туда. Но, менять это – архисложно.
Поэтому в своей практике я открыто говорю, что без работы с основателями/основоположниками (кто заложил основу для масштабирования ключевых паттернов) компаний, с теми – кто является ролевыми моделями для других, бесполезно и опасно что-то менять.
______________________________________________________________________
Ключевые паттерны:
• Как получить больше ресурсов/стать успешным/получить статус? Как выжить? Как сотрудничать?
• Как/каким способом тут можно реализовать свой потенциал (достичь следующего уровня)?
• Что я должен делать, кем стать, чтобы достичь?
• Как это вознаграждается (чего ради/какой ценой)?
• Как осуществляется коммуникация вокруг этой темы?
Культурологические и поведенческие изменения в компаниях в моем опыте гораздо безопаснее и результативнее начинать именно сверху, с «головы» той самой рыбы. С тех, кто имеет влияние и наделен ресурсами (властью), кто является примером для подражания.
Иначе – мы своими же руками можем запустить процесс масштабирования нецелостности и можем устроить раскол во внутреннем сообществе организации. Разочаруем тех, кто до этого нормально работал, находясь в «счастливом неведении». И этот риск важно осознавать и учитывать.
Задавайте вопросы,
Ваш HR BP