Конфликт с работником, который не выполняет поставленные задачи: пример решения кейса.

Кейс: конфликт с работником, который не выполняет поставленные задачи. Компания приняла решение уволить работника, так как конфликт происходит на глазах всего подразделения и это уже отнимает много ресурсов, но опасается за качество своих кадровых документов.

Ситуация достаточно банальная, поэтому расскажу, как такие ситуации, как правило, мы решаем на практике.

1. Формулируем объективные претензии к работнику. Не придумываем «сущностей» с опозданиями на 3 минуты, а обозначаем РЕАЛЬНЫЕ претензии.
В данном случае реальные претензии звучали так:
• Скандальный характер,
• Есть нарушения дисциплины, но мелкие, как правило, на такие нарушения компания всегда закрывала глаза при нормальной качественной работе,
• Работу выполняет спустя рукава, сильно меньше чем сам делал раньше же и чем делают все остальные в отделе,
• Постоянно провоцирует руководителя, то отчет не пришлет, то на звонки не отвечает,
• В последнее время начал присылать запрос на документы, которые ему надо чтобы работодатель сделал по его работе: расчетные листы, справки об условиях работы и т.д.
2. Отметаем то, на чем построить претензии будет сложно.
• Если мелкие опоздания всегда были нормой и работодатель ни этого работника ни других не привлекал к ответственности – точно использовать нельзя. Отметаем.
Конечно, формально по ПВТР можно было бы применить нарушение режима работы, но в такой ситуации это восстановление на работе при увольнении практически 100%.
• Не будем играть ни в какие сокращения или изменение условий трудового договора – он не единственный в отделе, процедуры будут слишком сложные и при обращении в суд – восстановление на работе, практически 100%.
• Скандальность – как характеристику для вынесения дисциплинарного взыскания очень сложно применить, оцифровать, связать с невыполнением должностных или трудовых обязанностей. Локальные акты по деловой этике и т.д. ничего не содержат, да и в суде такие обвинения всегда рассматриваются через призму субъективного восприятия. Отметаем.
3. Что имеем в остатке, на чем можно строить стратегию:
• Снижение качества и количества работы,
• Не выполнение распоряжений непосредственного руководителя и не нахождение на связи в нарушение условий локальных актов (оборудованием обеспечен, обязанности установлены),
• «Намекает» на готовность к развитию конфликта.
4. Начнем с последнего. Это почва для разговора. Иногда пока не поздно, надо сесть и поговорить по душам (если идет на контакт, или поменяйте «переговорщика» на того, с кем он может потенциально пойти на контакт). Это оптимальный вариант на этом этапе:
• Выяснить его видение ситуации и реальные причины ухудшения работы (работает в компании 10 лет). Бывает так что на этом этапе компания принимает решение менять что-то в компании, а не человека (бывает, но редко),
• Попробовать договориться о прекращении договора по соглашению сторон (если понятно, что нормальной работы дальше не получится),
• Если не получится – озвучить свою позицию в части того, что такое поведение считается неприемлемым и работнику если хочет продолжать трудовые отношения придется менять свое поведение.
• Оптимально сделать запись разговора, протокол или оформить служебной запиской. Это официальное взаимодействие с работником, показывающего наше отношение к ситуации.
5. Дальше анализ документов работника на предмет возможности применения взысканий за фактические нарушения. В этой ситуации это было:
• ПВТР,
• Положение о взаимодействии,
• Трудовой договор,
• Должностная инструкция.
6. Корректировка документов, ознакомление работника сразу при свидетелях.
7. Фиксация проступков, с последовательным наращиваем взысканий.

Итог: через 2 месяца договорились о прекращении договора по соглашению сторон на условиях приемлемых для работодателя.

Мог быть и вариант с увольнением по виновным действиям, конечно. Но так как целенаправленно системно формировался подход к ситуации как добросовестного работодателя, риски проиграть в суде в первой инстанции были, но при планомерном отстаивании права работодателя на 2 или 3 инстанции решение было бы в пользу работодателя.