Любой член команды в ресторане бывал в роли соискателя и каждый, даже самый лояльный, рано или поздно эту команду покинет. В HR-практике период взаимодействия работодателя и сотрудника называется жизненным циклом. Чтобы формировать сильные сервисные команды, руководитель должен уметь управлять каждым этапом:
- подбор;
- адаптация;
- обучение и развитие;
- мотивация;
- удержание.
Рестораторы редко системно работают над удержанием. При необходимости используют базовые инструменты, например, беседу один на один с сотрудником, который уже написал заявление об уходе. Такое «тушение пожаров» ставит под удар всю команду и будет повторяться до тех пор, пока руководитель не начнет планово работать с циклом жизни сотрудника.
Разберем три инструмента управления жизненным циклом:
Инструмент 1. Регулярно исследуйте уровень лояльности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.
Для этого проводите анонимные опросы персонала не реже 1-2 раза год. Чтобы понять, какие исследования вам потребуются в первую очередь, разберемся, чем они отличаются:
Удовлетворенность – показывает, насколько сотруднику нравится у вас работать. Что его устраивает: питание, удобство рабочего места, график, уровень заработной платы, форма и т.д.? Измеряется с помощью вопросов закрытого типа, на которые можно дать однозначный ответ по этим факторам.
Лояльность – говорит о том, насколько сотрудник разделяет ценности компании и готов посоветовать вас как работодателя. Измеряется с помощью опроса eNPS (от англ. Employee Net Promoter Score, индекс удовлетворенности персонала).
Вовлеченность показывает, насколько сотрудник разделяет цели компании и готов вкладываться в достижение результатов. Чаще всего измеряется с помощью опросника «Q12». Он позволяет быстро оценить вовлеченность сотрудников по их ответам на 12 стандартных вопросов.
После проведения опросов необходимо проанализировать полученные результаты и составить план устранения демотиваторов. Важно сообщать команде, как ведется работа по улучшениям на ежемесячных собраниях.
Инструмент 2. Регулярно проводите инвентаризацию кадров.
Инвентаризация кадров – формат коротких ежемесячных встреч с сотрудниками один на один. На них обсуждаются цели сотрудника и его планы на работу в компании. Это позволяет руководителю регулировать развитие кадров и собирать информацию о планируемых увольнениях. Результаты инвентаризации удобно хранить в таблице, как в примере ниже.
Инструмент 3. Укрепляйте процессы мотивации.
Существует материальная мотивация – денежными вознаграждениями и нематериальная мотивация – поощрения сотрудников за работу, которая не влияет на их заработную плату и прочие выплаты.
Типичная ошибка руководителей – повышать заработную плату, когда нужно удержать сотрудников. Чтобы ее избежать, о внедрении нематериальной мотивации необходимо позаботиться заранее.
Примеры нематериальной мотивации:
- мотивация знанием (организация обучения, развития сотрудника, забота о карьере);
- мотивация по ценностям (организация и проведение недели ценностей; трансляция и поощрение тех, кто работает по ценностям);
- мотивация смыслом (разделение целей компании с сотрудниками);
- мотивация авторитетом (влияние руководителя на команду через обратную связь, фокусы, личный пример, настрой);
- мотивация вовлечением (вовлечение сотрудников в возможность влиять на процессы компании с помощью рабочих групп, творческих мастерских, признаний успеха);
- мотивация вниманием (искренний интерес к сотрудникам);
- игровая мотивация (проведение конкурсов, соревнований, геймификации).
Воспользуйтесь этими инструментами, чтобы эффективно управлять удержанием, продлевать срок жизни сотрудников в компании и создавать крепкие команды.