Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие её подсистемы, их взаимодействие между собой и взаимоотношения с внешним окружением. Организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.
На процесс функционирования организации влияет внешняя среда, а также внутренние процессы, определяющие ее жизненный цикл. У каждой организации есть собственный жизненный цикл, который характеризуется изменениями с определенной последовательностью состояний в течение времени.
Существует множество определений жизненного цикла организации, суть которых сходит в том, что жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.
Наиболее точно и полно понятие жизненного цикла сформулировал Б. З. Мильнер. Он акцентировал внимание на том, что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
По мнению автора, жизненный цикл – это процесс, состоящий из последовательных этапов, формирование происходит под воздействием внешней адаптации и внутренней интеграции.
Время прохождения этапов жизненного цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура) и многие другие факторы.
Ещё в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зелёной и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».
Жизненный цикл организации можно отразить с помощью модели. Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определённом этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.
Модель жизненного цикла – инструмент, используемый для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненного цикла можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность.
На этапе создания для организации характерен период становления, в ходе которого также формируется жизненный цикл продукции. У организации система целей сформулирована ещё не чётко. Процесс творчества протекает относительно свободно.
Главная цель на данной стадии – выживание. Характерным для этой стадии является небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.
Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.
Компания на этой стадии обладает нечёткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Слабая субординация, отсутствует система приёма на работу и контроля выполнения заданий. Руководитель- лидер ориентирован на результат.
Решения должны приниматься и исполняться быстро. На данном этапе отсутствуют четко прописанные правила, стабильность и опыт. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у неё нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.
На данной стадии развития необходимо соблюдать определённые условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.
В отношении организаций, находящихся на данном этапе, можно сказать, что в их масштабах происходит развитие инновационных процессов предыдущего этапа, формируется миссия организации. Система коммуникаций и структур в рамках организации остаётся пока неформальной. Коллектив организации тратит много времени на развитие механических коммуникационных контактов и способен выполнять высокие обязательства. Основной задачей предприятия в этот период является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придаётся усилению конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии – кратковременный успех и обеспечение бурного роста.
Характеристики организации на стадии роста: возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами; ориентация на увеличение продаж; исключительно быстрый рост; недостаток последовательности и концентрации усилий; компания концентрируется вокруг людей; ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации; децентрализация путём делегирования; контроль основателя становится опосредованным.
На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьёзные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупные денежные средства. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо чётко формализовать свою деятельность, т. е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.
На этапе зрелости организационная и производственная структуры организации стабилизируются, вводятся правила, регламентируются процедуры. Акцент смещается на стабильность и эффективность инноваций. Постепенно растёт роль высшего руководящего звена организации.
Достигает организация на этом этапе стабильную позицию на рынке и ощущает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи ещё высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация ещё растёт, это видно по увеличению объёма продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Находясь на этапе полной зрелости своего развития, организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Руководители высшего звена управления стремятся выявить новые возможности развития организации. Организационная структура управления становится комплексной и отработанной. В такой структуре управления механизм принятия управленческих решений децентрализирован. Зрелая организация становится большой и бюрократизированной, с экстенсивными системами контроля, правилами и процедурами. Усиливается социальный контроль и самодисциплина.
Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, средства в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определённые традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь
«купить» предприимчивость. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе роста, имеет длительное последействие: в конечном итоге
способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а её деятельность приобретает окраску посредственности.
Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создаёт новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить тип организации.
Характеристики организации на данной стадии: средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство; акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем; формализуются традиции, форма общения и одежда; внутренняя мотивация низка; организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.
На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.
На этапе упадка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги, что является следствием острой конкуренции и эффективных маркетинговах стратегий конкурентов. В этих условиях руководители организации ведут поиск средств удержания рынков и использования новых возможностей. Степень конфликтности увеличивается.
Упадок может занимать непродолжительное время, и тогда компания возрождается, может затянуться, и нередко компания вообще прекращает существование. Этот период в жизни компании характеризуется сворачиванием деятельности, особенно всех новых начинаний, часть бизнеса может быть продана, снижается финансирование. Это проявляется в сокращении численности персонала, сворачивании кадровых программ, сокращении премиальных выплат, а иногда и задержке выплаты заработной платы. Важно понимать стратегию предприятия и своими действиями предвосхищать события, а не реагировать на последствия.
Задача реорганизации может возникнуть на вашем профессиональном горизонте не на уровне корпораций, а хотя бы на уровне слияний двух отделов, реорганизации компании и пр. Когда у компании уже нет заказов, её продукция не пользуется спросом на рынке, организация прекращает своё существование. Но ликвидация организации может наступить не мгновенно, если её поддерживает по каким-то политическим причинам государство.
Таким образом, смерть организации может произойти в форме ликвидации компании или в форме поглощения её более крупной корпорацией. Однако избежать этого можно при условии, что руководство примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая команда руководящего состава, либо принятие прежним руководством жёсткой системы обновления. Необходимо пересмотреть в корне всю систему управления компанией, ассортимент выпускаемой продукции, тщательно изучить ситуацию на рынке. При успешном выполнении всех условий организация может вступить в новую стадию развития – обновление, в течение которой ей снова нужно будет бороться за выживание. В дальнейшем компания повторяет жизненный цикл уже в новом качестве.