Сколько трафика не лей - а нет любви народной
На мой взгляд, CX выродился из маркетинга. И хорошие, стратегического уровня маркетологи всегда им занимались, в большей или меньшей степени.
Сейчас, при выгорании аудиторий, когда все устали от агрессивного неэкологичного маркетинга, охота за потенциальными клиентами (лидами) приобретает все более извращенные формы. Роботы-звонилки, якори на сайтах, куда ты только зашел, еще даже контакты не оставил, а тебе уже звонят - все это не добавляет позитива не только клиентам, но и маркетологам. Лиды становятся все дороже. А битва офферов приводит к обманутым ожиданиям.
Наконец-то, потихоньку, становится популярной парадигма утепления, этичного маркетинга, персонализированных предложений, отношений с клиентами, и если уж на то пошло - заботы о них.
Заботы не "отделами заботы" (колл-центром), а на уровне мышления, политики компании, когда потребности, ожидания клиентов и покупателей не только исследуются, но и удовлетворяются наилучшим образом.
Становится очевидным, что при положительном клиентском опыте, хороших отзывах, клиенты приходят как бы сами собой, а общий эмоциональный фон в компаниях становится иным.
Вот она магия хорошего сервиса - в компаниях, где клиенты радуются, становится приятно работать.
Что делает директор по клиентскому опыту
Исследует, анализирует и улучшает клиентский опыт на этапах: preboarding (процессы подбора лучшего решения для клиента), onboarding (процессы знакомства и вовлечения клиента), поддержание долгосрочных отношений клиента, reboarding (возвращение в цикл потребления). Анализ, дизайн, или редизайн жизненного пути клиента, работы с клиентскими сценариями вовлечения, удержания, возвращения.
При чем здесь сервис - это про то как мы выстраиваем отношения, про эмоциональную составляющую всех этих процессов. Чтобы было не только четко, но и приятно.
Основные функции директора по сервису:
1. Разработка стратегии обслуживания клиентов: Директор по сервису отвечает за разработку стратегии обслуживания, которая включает в себя определение целей, приоритетов, мероприятий и метрик для оценки эффективности обслуживания.
2. Управление клиентским опытом: Директор по сервису отвечает за создание и поддержание положительного клиентского опыта на всех этапах взаимодействия с компанией, начиная от первичного контакта и заканчивая послепродажным обслуживанием.
3. Развитие сервисных стандартов: Директор по сервису определяет стандарты обслуживания, которые должны соблюдаться всеми сотрудниками компании при работе с клиентами, и обеспечивает их соответствие современным требованиям и ожиданиям клиентов.
4. Обучение и развитие персонала: Директор по сервису руководит процессом обучения сотрудников по вопросам клиентского сервиса, обеспечивает их компетентность и понимание важности качественного обслуживания. Развивает сервисное мышление и сервисное лидерство в командах.
5. Анализ и улучшение процессов: Директор по сервису отвечает за анализ эффективности клиентского сервиса, выявление узких мест и разработку планов по их устранению для непрерывного улучшения процессов обслуживания.
6. Управление командой: Директор по сервису формирует и управляет командой специалистов по обслуживанию клиентов, обеспечивая их мотивацию, развитие и эффективную работу.
7. Внедрение технологических инноваций: Директор по сервису следит за использованием современных технологий и инноваций для оптимизации клиентского опыта и улучшения процессов обслуживания.
А этому учат вообще
Вообще-нет.
Есть обрывки. Элементы пазла. Картинку приходится складывать самому.
Ни одного курса полноценного по CX менеджменту я не видела в том виде, в котором я себе представляю идеальный курс. Есть неплохие курсы по дизайн мышлению, по лидерству, классные тренинги.
Что необходимо знать и уметь:
- Психология лидерства. Коучинг, фасилитация. Обучение коммуникациям.
- HR блок - поиск, найм, обучение, вовлечение, адаптация талантливых сотрудников. Тренинги для тренеров.
- Исследование клиентского опыта. Design Thinking. CX проектирование.
- Маркетинг, управление впечатлением. Управление Продуктом
- Управление автоматизацией.
- Управление продажами, CRM. Аналитика данных.
Да и софт скиллов необходимо очень много.
Чего только стоит убедить состоявшегося управляющего огромного торгового или бизнес - центра, что перед клиентами надо извиняться, если компания не оправдала ожиданий или навредила клиенту.
Идеальных спецов нет, есть микс компетенций, в которых по вышеупомянутым шкалам можно поставить от 1 до 10.
Некем делать сервис
Такие специалисты дороги и разборчивы - абы где работать не будут, знают себе цену, и ищут не просто функционал, а призрачного счастья в ежедневной деятельности, чтобы быть в ресурсе и транслировать его окружающим, не много делают руками, чтобы сохранить helicopter view. Много думают и анализируют.
Часто выполняют роль командных коучей, которым задаешь вопрос, а они тебе 10 в ответ.
Да и сервис делают не они.
Сервис делает команда. Директор по сервису только направляет ее, готовит внутренних амбассадоров сервиса, сервисных лидеров в компании. И все это получится, только в том случае, если компания "доросла". Это как эволюция. Поэтапно. От простого к сложному. Если вы еще макаете носом своих топов на совещаниях, то до сервиса вам далеко.
Директор по сервису- главный друг, а не конкурент директора по маркетингу, коммерческого, руководителя колл-центра, операционнного директора (будут вноситься изменения в операционку, стандарты и бизнес процессы)
Сервис проходит сквозь все процессы компании, и если просятся изменения, то они будут повсеместно.
Команда должна быть готова к изменениям, хотеть их. Топы-осознанные и включенные.
Не всегда имеет смысл даже брать человека в штат, чтобы избежать "перекладывания ответственности" за сервис на одного человека и не превратить его в писателя стандартов.
Кстати, многие считают именно стандарты - залогом успешного клиентского опыта. Как правило это выходцы из сетевых отелей) Но об этом в другой статье;
Свой или чужой
Как мы уже поняли, сервис делает вся команда.
Так нужен ли директор по клиентскому опыту и сервису в штате, распределить его роли по команде или привлечь внешнего консультанта?
Первым и, пожалуй, наиболее важным аспектом является необходимость оценки текущего уровня сервиса в компании- эти функции по исследованию клиентского опыта могут закрывать маркетологи, например.
Обучение и развитие персонала - на HR. Посмотрите, может ли существующая команда обеспечить обучение и высокий уровень вовлеченности персонала.
Привлечение внутреннего директора по сервису может оказаться излишним и в случае, если команда обеспечивает эффективное управление сервисом. Просто точечно привлекайте внешний аудит, следите за лучшими практиками, и внедряйте по необходимости.
Другой аспект - "helicopter view" или широкий обзор ситуации.
Высокая насмотреность внешних специалистов помогает избавиться от иллюзий. В некоторых случаях, компания может обнаружить, что для улучшения клиентского опыта необходимо изменить не только сервисные процессы, но и культуру компании в целом.
В таких ситуациях, привлечение внешнего консультанта или агентства, способного предложить комплексный подход к изменениям, может оказаться более эффективным, чем иметь внутреннего директора по сервису, слишком погруженого в "ручную работу" с замыленым взглядом.
Таким образом, вопрос присутствия внутреннего директора по сервису в компании необходимо рассматривать с учетом конкретной ситуации и потребностей бизнеса.
Напишите мне @alina_zhukovskaya и получите бесплатную консультацию по клиентскому сервису в компании и сервисный справочник, чтобы обсудить с коллегами на ближайшем совещании.