Владимир, руководитель отдела корпоративных проектов.
Недавно завершилась одна из тех операций в моем IT-подразделении, которые навсегда остаются в корпоративных анналах как «Миссия выполнима». Не, не путайте с не «невыполнима». Возможная, потому что мы ее успешно завершили, хотя моменты были... скажем, непростые.
Задача стояла весьма тривиальная на первый взгляд — унифицировать методологию управления проектами. То есть, попытаться вложить в одну рамку креативный хаос, из которого наша команда делала нечто вроде «управленческого искусства».
С чего начать
Когда вам дана мозаика из практикуемых подходов, это то что некоторые РП нашей команды называют «своей технологией» (читай: хаос), вы начинаете понимать, что это не просто задача. Это вызов вселенной, экзамен на профессиональную выдержку и тест на здоровье вашего желудка.
Первоначально мы погрузились в дебри SWOT-анализа. Хотели выяснить, какие у нас сильные стороны, слабые, какие угрозы и возможности на горизонте. Сильные стороны быстро нашлись — РП и команды в целом способны применять Agile, Waterfal и даже гибридные методологии. Слабые? О, тут был полный набор: от «каждый сам себе хозяин» до тотального отсутствия стандартизации. Индивидуализм в нашей команде был таков, что если бы методологии были отпечатками пальцев, у нас бы не было двух одинаковых.
Решили запустить пилотные проекты. Ничего серьезного, небольшие такие проекты, но достаточно значимые, чтобы все заметили результаты. Стандарты заранее прописали, обо всем договорились с командами.
Если откровенно, каждый день превращался в новый эпизод из «Игры Престолов». По началу приходилось по несколько раз в день собирать команды и объяснить правила работы и взаимодействия, все время происходили неожиданные сюжетные повороты, и, конечно же, были драконы. В нашем случае драконы — это внезапные технические, организационные, методические проблемы, которые вылезали из-за каждого угла. Как без них на проекте?
Результаты миссии
Теперь, спустя некоторое время после завершения этой эпохальной миссии, есть возможность сделать некоторые выводы. Первое и самое важное — мы действительно добились единства. Нет, не в мировоззрении и не в выборе кофе в офисе, а именно в подходах к управлению проектами. Это как пройти через квест и находить себя в комнате с сокровищами, только эти «сокровища» — это повышенная производительность, оптимизированные процессы и заметно улучшенная коммуникация внутри команды.
Все уже привыкли к новым реалиям. Теперь не нужно каждый раз изобретать велосипед при переходе с одного проекта на другой. И что самое приятное — сотрудники уже привыкли к единым процессам, шаблонам, стандартам. Они оценили, что наконец-то РП прекратили менять свои требования к результатам и процессам, исходя из своих предпочтений и представлений о том, как необходимо делать проекты. Все понимают, что теперь у нас есть четкая схема работы, которую не так-то просто нарушить.
А как же KPI?
Что касается KPI, то здесь мы тоже отмечаем заметные положительные изменения. Наверно, главный успех — рост производительности труда и рентабельности проектов. РП теперь с удовольствием мониторят KPI своих проектов, если раньше эти три буквы у них вызывали чувство какой-то неопределенной угрозы, то теперь это стало инструментом для самоконтроля и саморазвития. Прозрачность и предсказуемость процессов позволили сделать KPI тем якорем, который держит все в рамках здравого смысла и позволяет даже в условиях высокой неопределенности сохранять курс на успешное завершение проекта.
Вместо выводов
В итоге, все эти изменения стали не просто следствием какой-то «миссии», а символом культурного сдвига в нашем подразделении. У нас теперь есть не просто единый подход к управлению проектами, но и единое видение того, как должны разрабатываться и управляться проекты в современной IT-компании в целом. Поэтому, пожалуй, следующим шагом будет не просто унификация понятий и процессов, но и формирование устойчивой, эффективной корпоративной культуры. И хотя это уже новая миссия, что-то мне подсказывает, что она тоже будет «выполнима».
Так что, задача выполнена, миссия завершена успешно. И хотя каждый из нас, возможно, потерял несколько месяцев жизни на стресс и переживания, я уверен, что мы приобрели нечто гораздо ценнее — опыт. На следующем корпоративе обязательно подниму тост за нашу смелость, упорство и фантастическую способность адаптации.
Еще больше интересных тем, связанных с управлением, методами и инструментами работы, вопросами коммуникаций в проектах, — на нашем Telegram-канале