Как научить работника самостоятельности.
Метод взаимных ожиданий руководителя и работника
Бывает, что работник давно освоил профессию и должность, но все никак не станет самостоятельным, и руководителю приходится помогать ему, как неумехе, опекать, как новичка, и утешать, если что-то не получилось. Что это за случай такой?
Рассмотрим на примере.
Кейс: “Нестабильный работник”
Работник Борис работает в должности второй год, освоил, получается в целом хорошо, он уверен в себе и доволен собой. Однако время от времени случаются сбои, ошибки, что-то не получается из того, что он определенно умеет и делает не в первый раз. Борис расстраивается, опускает руки, теряет уверенность в себе, интерес к работе и мотивацию, уходит в себя. Через некоторое время он возвращается к нормальному и привычному состоянию, плановости и производительности - возвращается на круги своя, но случаи сбоев оставляют в его душе болезненные раны, воспоминание о которых снова и снова портит настроение и снижает настрой к работе, и Борис боится повторения сбоев, работая в таком странном страхе.
Руководитель Иван Иванович заметил, что происходит с Борисом, и принял меры - изменил стиль управления работником, и это помогло.
Как действовать руководителю, если подчиненный работник проявляет нестабильность в работе?
А: Руководителю нужно просто подождать, пока нестабильный работник окончательно освоится в должности, привыкнет к работе, самостоятельно справится со своими проблемами и избавится от нестабильности.
Б: Руководителю нужно продолжить обращаться с нестабильным работником, как с новичком - учить и опекать его, и тогда это поможет работнику быстрее перестать ошибаться и стать стабильным в работе.
В: Руководитель может попробовать найти причины нестабильности и вместе с работником устранить такие причины, чтобы тот больше не совершал ошибок.
Какой вариант подойдет? Какой подход лучше поможет руководителю привить работнику самостоятельность?
- Анализ ситуации: Что происходит с работником после успешного освоения должности и профессии?
Работник трудится в должности уже продолжительное время. Он освоил все рабочие операции — это очевидно и не вызывает сомнения. При этом правильность выполнения рабочих операций и требуемые параметры результатов время от времени им нарушаются — он совершает ошибки, сбивается с общего ритма работ в коллективе, и вслед за этим снижается его работоспособность, ухудшается его настроение, падает интерес к работе и пропадает мотивация.
Почему такое происходит с работником, и как руководитель может помочь работнику трудиться стабильно?
Все дело в том, что работник хорошо освоил рабочие операции, но не стал самостоятельным в их выполнении. Он не умеет управлять собой:
- Не способен адекватно оценить возникающие рабочие ситуации.
- Не способен принять по ситуациям верные решения.
- Не умеет сам себе ставить задачи и планировать свою работу.
- Не умеет контролировать свои рабочие действия и их результаты, составлять отчеты о работе.
- Не может организовать свою работу, обеспечить себя необходимыми для работы материалами, отрегулировать, исправить что-то самостоятельно.
- Не знает, как поступить, взаимодействуя с коллегами в процесса совместного труда и в отношениях.
- Не ориентируется во взаимоотношениях вне коллектива — с коллегами из других подразделений, администрацией, руководством, внешними инстанциями, партнерами, клиентами, представителями власти, общественностью.
Причина этой тотальной неспособности управлять проста — все перечисленное делал руководитель, и тут руководитель перестает все это делать, считая, что работник за такой продолжительный срок работы умеет все, но оказывается, что не умеет. Работник пытается по-своему решить все эти управленческие задачи, но их новизна и непривычность вынуждают работника “изобретать велосипед”, а это всегда долгий путь, сопровождающийся ошибками.
Вывод из такого простого анализа также прост. Руководителю больше не нужно учить работника выполнению рабочих операций — он это уже хорошо умеет. Теперь руководителю нужно научить работника самому управлять своими действиями — привить работнику самостоятельность!
Первое, что обычно приходит в голову — просто научить, как это делается привычно: «Рассказ, показ, тренировка!». Однако не все так просто.
Во-первых, работник уже привык, что все решает руководитель — оценивает ситуации, принимает решения, ставит задачи, контролирует и т.п.
Во-вторых, руководитель понимает, что как только он передаст работнику бразды правления самим собой, тот с непривычки не справится и выпадет из нормальной работы, а значит, руководителю проще продолжить непосредственное управление работником, и это будет препятствовать руководителю учить работника управлять собой.
В-третьих, управление собой имеет особую психологическую основу — личность стремится все взять под свое управление, но когда-то она приняла решение подчиниться руководителю, слушаться его, что оказалось успешной стратегией, но теперь личности предстоит вернуть себе управление собой, теряя привычный успешный образ действий.
В определенном смысле слова, руководителю предстоит отучить себя от непосредственного управления работником, снять с себя бремя оценки ситуаций и принятия решений, постановки задач и контроля их исполнения, организации работы и взаимодействия с коллегами, а также отучить работника подчиняться прямым командам руководителя, дать работнику необходимую свободу решений и действий. Работнику предстоит отучиться подчиняться руководителю и научиться принимать решения и действовать самостоятельно.
В подобной ситуации обязательно появится сопротивление переменам, иному образу действий, другой расстановке ролей в отношениях. По этой причине оба — и руководитель, и работник будут препятствовать замыслу привития самостоятельности работнику. Можно ли “обойти”, “обмануть” природу подобных реакций?
Как преодолеть неминуемое неосознаваемое сопротивление руководителя и работника выходу работника на самостоятельный уровень работы?
- Метод взаимных ожиданий
В этот период профессионального развития работника, когда за достаточно продолжительный период работы, примерно, около года у него есть набор ожиданий о том, что для него должен сделать его руководитель, как руководитель может ему помочь, кем и каким руководитель должен стать для работника, чтобы стать более самостоятельным. Одновременно и у руководителя есть свой набор ожиданий, что подчиненный ему работник будет занимать нужную позицию, проявит определенные качества и станет действовать определенным образом, чтобы самостоятельно организовывать свою работу и управлять ей. Для достижения общей для руководителя и работника цели - самостоятельно управляющий собой работник - существует вполне конкретный набор взаимных ожиданий, следование которым обеими сторонами отношений даст скорейшее освоение работником навыков самостоятельной работы, самоуправления, самоорганизации, полноценного и полноправного участия в рабочих отношениях с коллегами и средой.
Теория взаимных ожиданий имеет глубокие корни в истории отношений между людьми, когда выжить и жить на достаточном уровне жизни можно было, лишь получая в обмене с кем-то. Один отдает другому то, что тому необходимо, другой в обратном обмене дает необходимое первому. Такой обмен является основой взаимополезного сотрудничества, надежных отношений, крепких союзов и положительных перспектив. Переговоры ведутся об условиях обмена, а когда стороны договорились, заключается договор. Психологическая механика обмена заключена в том, что каждый из участников ожидает друг от друга, что получит необходимое. Именно ожидания являются глубокой психологической основой обмена. Если таких ожиданий нет, то не будет и обмена. Если же стороны знают об ожиданиях друг друга и выполняют взаимные ожидания, происходит обмен, все получают необходимое, достигают своих целей и продолжают сотрудничать, укрепляя отношения.
Руководитель и работник тоже состоят в отношениях обмена. Базовый обмен сводится к тому, что работник отдает работодателю и его представителю — руководителю свой труд, результаты труда и нормативное поведение, а получает от работодателя через руководителя зарплату, социальные блага и работу как таковую. В нашем случае речь идет о более частном обмене.
Руководитель дает указания, задает вопросы, рассказывает и показывает, подает пример, создает условия, реагируя на что, работник трудится, выполняет задания и положенную работу, получает результаты и продукты труда. В еще более частном случае руководитель делает все это ради привития самостоятельности работника. Если работник в ответ действует должным образом, то в скором времени станет самостоятельным. В данном случае снова и очень эффективно действует правило взаимных ожиданий:
Во-первых, знай об ожиданиях партнера!
Во-вторых, действуй в соответствии с ожиданиями партнера!
Таким образом, руководитель и работник в своем стремлении к общей цели должны знать об ожиданиях партнера и следовать этим ожиданиями.
Чего ждут друг от друга руководитель и работник?
Ожидания работника от руководителя:
- Руководитель предоставит свободу действия работнику и перестанет управлять им, чтобы работник самостоятельно решал свои рабочие проблемы, оценивал ситуации и принимал решения, организовывал и обеспечивал всем необходимым свою деятельность, сам планировал свою работу и сам контролировал ее выполнение, самостоятельно взаимодействовал с коллегами.
- Руководитель деликатно и без давления поможет проявлениям самостоятельности работника, чтобы тот принял верные решения и не сделал ошибок, а также будет давать работнику необходимую обратную связь, чтобы работник мог само скорректировать свои оценки и решения.
- Руководитель обязательно подстрахует работника и даже отменит его решения, чтобы тот в результате своей самостоятельности не совершил опасных или вредных действий с нежелательными или необратимыми последствиями.
- Руководитель будет учить правилам, методам, секретам самоуправления, самоконтроля, самоорганизации — рассказывать, разъяснять, приводить примеры, предлагать свой и общий полезный опыт.
Ожидания руководителя от работника:
- Работник будет стремиться самостоятельно решать свои рабочие проблемы, оценивать ситуации и принимать решения, организовывать и обеспечивать свою работу, планировать работу и контролировать ее выполнение, самостоятельно взаимодействовать с коллегами - обсуждать общие ситуации и договариваться. Работник не будет уклоняться от самостоятельности и не будет по привычке ждать управления со стороны руководителя.
- Работник будет осторожен в самостоятельных действиях, будет сообщать руководителю о своих оценках и решениях, не будет скрывать этого, чтобы руководитель не помешал самостоятельности и не отменил явно неверные действия работника.
- Во всех своих самостоятельных действиях работник будет ориентироваться на мнение руководителя, обсуждать с ним свои оценки и решения, планы и отчеты, подчинится требованиям руководителя в случае его несогласия с самостоятельными решениями работника.
- Работник будет стремиться в большей степени к тому, чтобы научиться быть самостоятельным, управлять собой, нежели отвоевать самостоятельность как таковую.
3. Метод имитации самостоятельности работника
Руководителю важно понимать и помнить, что в данной ситуации речь идет о намеренном отучении работника от внешнего управления со стороны руководителя, для чего первое время и в ряде соответствующих случаев руководитель намеренно добивается восприятия работником своих решений и действий, как самостоятельных, в том числе, имитируя невмешательство и безучастие в самостоятельном принятия решений работников — буквально имитируя предоставление свободы работнику. Для этого руководитель применяет особый метод.
Алгоритм метода имитации самостоятельности работника:
- Руководитель выслушивает сообщение работника о возникшей ситуации и расспрашивает работника так, чтобы в его ответах появились необходимые данные для оценки ситуации и решения по ней.
- Руководитель предлагает работнику самостоятельно оценить ситуацию, вопросами помогая сформировать достаточно полную, точную и достоверную картину.
- Руководитель дает работнику право предложить решения по возникшей ситуации, в обсуждении задает вопросы о критериях решения, предлагает выдвинуть на рассмотрение и сравнение другие варианты решений, тем самым помогая работнику выбрать наилучшее решение.
- Руководитель поддерживает мнение работника о самостоятельности и поощряет такую самостоятельность.
Для того, чтобы данный метод не вызывал трудностей в понимании его сути и техники исполнения, приведем пример в форме диалога.
Пример диалога руководителя и работника:
Работник уже год развозит на автомобиле грузы по городу. Ранее он получал от руководителя подробные указания о маршруте движения, а также инструктажи о действиях в случае отклонения от плана. Работник узнал о новой ситуации и сообщил об этом руководителю:
Работник: Иван Иванович! На моем маршруте ремонтируют дорогу, и я не могу проехать прежним маршрутом, чтобы вовремя развезти грузы по адресам.
Руководитель: Как вы оцениваете сложившуюся ситуацию?
Работник: Если я буду задерживать доставку груза адресатам, то это может вызвать их недовольство.
Руководитель: Правильно! Что еще вы видите в этой ситуации?
Работник: Я не знаю, каким новым маршрутом теперь развозить грузы!
Руководитель: А что вы можете сделать, чтобы появился иной маршрут?
Работник: Ну… Нужно посмотреть на карте объезды и проложить новый маршрут!
Руководитель: Правильно! Как вы это сделаете?
Работник: Задам в навигаторе мобильного телефона цепочку адресов, и навигатор предложит варианты, а я выберу подходящий вариант маршрута! Ведь навигатор наверняка знает о ремонте дороги!
Руководитель: Правильно! Кстати! Этот ремонт дороги надолго?
Работник: Не знаю! А что?
Руководитель: Если будет известно, на какое время по этой дороге нельзя будет проехать, то мы будем знать, как долго клиентам придется терпеть задержки доставки грузов из-за объезда.
Работник: Да! Правильно! Я постараюсь узнать побольше об этом ремонте! Наверняка на каком-нибудь городском или ведомственном сайте есть что-нибудь про ремонт этой дороги!
Руководитель: Правильно! Отличная идея! Молодец! Я прошу поделиться со мной информацией о ремонте дороги и о выбранном новом маршруте. Кстати, по каким критериям лучше выбирать лучший вариант маршрута?
Работник: Конечно, по тому, какой маршрут быстрее!
Руководитель: Только это?
Работник: Ну, еще что за дорога, а то, может быть, вся разбитая или там частые пробки или дежурят гаишники…
Руководитель: Снова отличное решение! Нужно всегда стремиться выбирать наилучшее решение из возможных, а для этого нужно рассматривать больше вариантов, чем поначалу приходит в голову. Нужна генерация вариантов!...
Руководитель поначалу лишь предлагает поступать самостоятельно, но бдительно следит за тем, чтобы оценки, решения и действия были верными, но по мере освоения работником самоорганизации и самоуправления, самостоятельность его становится настоящей, а руководитель лишь наблюдает за ходом работы и положением дел.
Метод взаимных ожиданий, дополненный методом имитации самостоятельности, успешно работает в решении задачи привития руководителем способностей и навыков самоорганизации и самоуправления, что делает труд работника все более эффективным.
Применяйте эти методы и практикуйтесь в них! Возьмите такой подход на вооружение! Совершенствуйте свою управленческую компетентность!