Разработка и принятие управленческих решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень сложен. В нём достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
Выделяют следующие этапы процесса принятия управленческих решений
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой её деятельности, её организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
1. Получение информации о ситуации
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера.
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
2. Определение целей
Чёткое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.
Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.
В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев.
3. Разработка оценочной системы
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных её аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для этого оказывается целесообразным формирование критериев, индикаторов (например, индекс Доу-Джонса), расчёт рейтингов, составление сравнительной оценки альтернативных вариантов решений.
4. Разработка гипотез ситуации
Гипотеза — научное предварительное недостаточно доказанное объяснение (предположение, предсказание) новых явлений и событий, требующее в последующем экспериментальной проверки.
Гипотезы способствуют минимизации использования ресурсов для достижения поставленных целей исследования. Они позволяют концентрировать усилия исследователей на перспективных направлениях познания и изучения систем управления.
Требования к гипотезам:
1. Целенаправленность, обеспечивающая объяснение всех фактов, характеризующих решаемую проблему.
2. Релевантность, т.е. опора на факты, обеспечивающая допустимость признания гипотезы как в науке, так и в практике. Если гипотеза не использует факты, то ее называют иррелевантной.
3. Прогностичность, обеспечивающая прогнозирование результатов исследования.
4. Проверяемость, позволяющая принципиальную возможность проверки гипотезы эмпирическим путем на основе наблюдений или экспериментов. Это должно обеспечить или ее опровержение (фальсифицируемость) и подтверждение (верифицируемость). Однако нельзя утверждать, что все гипотезы проверяемы. Существуют: во-первых, гипотезы, которые, невозможно проверить в настоящий период времени из-за несовершенства технических средств, не открытых еще до сих пор законов и закономерностей и т.п.; во-вторых, гипотезы принципиально непроверяемые на основе фактов; в-третьих, универсальные математические гипотезы, относящиеся к абстрактным объектам исследования и не допускающие эмпирического подтверждения.
5. Непротиворечивость, достигаемая логической согласованностью всех структурных компонентов гипотезы.
6. Совместимость, обеспечивающая связь выдвигаемых предположений с существующими научными теоретическими и практическими знаниями. В случае наличия несовместимости и противоречий выдвинутой гипотезы с имеющимися знаниями необходимо проверить законы и факты, на которые опирается рассматриваемая гипотеза и прежнее знание.
7. Потенциальность, включающей возможности использования гипотезы по количеству и качеству дедуктивных выводов и следствий, их силе и влиянию на развитие системного управления.
8. Простота, основывающаяся на системности и меньшем числе содержащихся в гипотезе исходных посылок для получения выводов и следствий, а также на достаточно большем числе объясняемых ею фактов. При этом гипотеза одновременно может носить более общий характер. Простота гипотезы, конечно, не может исключать использование для ее подтверждения сложного математического аппарата.
9. Научность, основанная на отношениях науки и техники.
5. Диагностика ситуации
Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику её развития.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
При этом определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие, в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.
6. Разработка прогноза развития ситуации
Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Во многих сложных ситуациях далеко не всегда имеется достаточно достоверной статистической информации, необходимой для разработки прогноза. Для решения этой проблемы могут использоваться методы экспертного прогнозирования, ориентирующиеся на работу, как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
7. Генерирование альтернативных вариантов решений
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка решения основана на использовании опыта предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза из определённым образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов – метод «мозговой атаки».
8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
9. Разработка сценариев развития ситуации
Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Это осуществляется преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
Экспертизы, по сравнительной оценке, управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы, необходимыми затратами ресурсов.
11. Коллективная экспертная оценка
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Методы коллективной экспертизы в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой войдут действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы.
12. Принятие решения ЛПР
Наряду с результатами экспертизы при принятии решений ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов- экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.
13. Разработка плана действий
Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит осуществление действий, зависит очень многое.
При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Могут резко измениться внешние условия (например, вследствие появления у конкурента новой технологии), законы о налогообложении, возможны изменения внутри организации. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.
14.Контроль реализации плана
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения, корректировать план управляющих воздействий, что обеспечит более полное достижение целей.
15. Анализ результатов развития после управленческих воздействий
Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Руководитель должен сделать соответствующие выводы и учесть их в будущем.