Умение давать обратную связь подчинённым по результатам их работы — важный навык руководителя.
Несмотря на позитивные намерения сделать работника и работнику лучше, всегда ли руководители делают это правильно? Ведь, как писал Александр Сергеевич Пушкин: «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь».
Давайте рассмотрим наиболее распространённые, на мой взгляд, ошибки.
Автор: Алексей Кубрак — эксперт кафедры «Бизнес-тренинги» Академии социальных технологий, бизнес-тренер, фасилитатор.
1. «Снег в пустыне»
Руководитель редко предоставляет своим сотрудникам обратную связь о результатах их работы. Работник оценивает свою работу сам и/или по косвенным сигналам: «Ну, раз руководитель ничего не сказал — значит, всё нормально» или «Все так делают — значит, так можно».
Ошибка распространена в ситуациях, когда сотрудник находится на испытательном сроке, когда у руководителя в подчинении большой коллектив и ему «не хватает» времени общаться с каждым, когда руководитель по своему «типажу» больше склонен работать «с бумагами», за компьютером, находиться с своем кабинете, нежели быть «в полях» и общаться со своим коллективом.
К сожалению, в данной сфере подход, основанный на принципах «Редко, да метко» и «Лучше меньше, да лучше», не работает. Напротив, подчиненным необходимо регулярно предоставлять обратную связь.
2. «Гробовая тишина»
Это первая ошибка, доведённая до крайности — полное отсутствие обратной связи.
Руководитель не сообщает своему сотруднику о том, насколько доволен его работой. Они в принципе редко видятся и общаются, и совсем не беседуют о качестве работы.
Между руководителем и подчинённым — огромная дистанция, коммуникативная «пропасть». Руководитель недоступен для диалога. Работник предоставлен сам себе, работает в автономном режиме. Руководитель и подчинённый — каждый сам по себе. Причины такой ситуации разные, результат один — тишина.
3. «Отсрочка платежа»
Руководитель обращает внимание сотрудника на ошибку спустя длительное время после её совершения.
Минусы такой обратной связи следующие: во-первых, обсуждаемые факты и данные (или их часть) могут с течением времени забыться и исказиться; во-вторых, вероятность установления «условной связи» между поступком и последствиями снижается. Причём, как в случае похвалы, так и наказания.
Здесь кто-то может возразить: «Лучше поздно, чем никогда». Да, соглашусь, если выбирать между «поздно» или «гробовая тишина», то лучше, конечно, поздно. Но может быть и ещё лучше, если придерживаться подхода «Ложка дорога к обеду» и «Куй железо, пока горячо».
4. «Припомнить всё»
Руководитель, обсуждая с подчинённым конкретную рабочую ситуацию, вспоминает и другие недочёты и ошибки сотрудника за длительное время, часто совершённые им давным-давно.
У такой ситуации есть как минимум два недостатка. Во-первых, «сваливая все в одну кучу», вряд ли получится качественно обсудить все ситуации рабочего поведения подчинённого. Во-вторых, если руководитель разбирает случай из прошлого — и тогда, в прошлом, он этого не сделал, — то это ошибка «Отсрочка платежа». А если разговор был на эту тему, зачем руководитель об этом вспоминает сейчас?
Здесь идёт нарушение принципа «наказан — прощён». То есть за каждый проступок должно быть одно наказание. И нельзя несколько раз наказывать за один и тот же поступок. В итоге руководитель может иметь имидж злопамятливого человека.
Исключением будет разговор с сотрудником об увольнении, когда руководителю необходимо аргументировать своё решение — в том числе ссылками на поступки за некоторый период. Но это уже не обратная связь для коррекции поведения, а разговор для завершения трудовых отношений.
5. «Под горячую руку»
Работник получает обратную связь, оказавшись «не в том месте и не в то время»: когда у начальника «плохое» настроение, попав «под раздачу», «под горячую руку».
Получается руководитель дает обратную связь не тогда, когда это необходимо и по нужному поводу, а как описано в пословицах: «Пока жареный петух не клюнет» и «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Это говорит об отсутствии у руководителя системы предоставления обратной связи, подразумевающей систематичность, регулярность и периодичность.
6. «Вижу — не вижу»
Руководитель дает сотруднику только критическую обратную связь, обращая внимания на недочёты в работе и не замечая положительных моментов и успехов. Другими словами, начальник только ругает и никогда не хвалит (ну или хвалит, но крайне редко).
Часто руководители объясняют такое своё поведение следующим образом: «Чтобы не расслаблялись», «Подчиненных всегда надо держать в тонусе», или «Пусть рассматриваются отсутствие критики как похвалу, не поругал, значит всё хорошо».
Конечно, в этом есть доля своей правды. И все-таки, я сторонник сбалансированной обратной связи — когда руководитель видит как плюсы, так и минусы в работе своих подчинённых. Таким образом менеджер будет формировать впечатление о себе, как об объективном и взвешенном начальнике. Ну и, конечно, похвала имеет большое мотивирующее воздействие на поведение человека.
7. «Иди туда, не знаю куда»
Эту ошибку можно описать ситуацией, когда сотрудник после разговора с начальником думает: «Так, что мне делать по-другому?» — и не находит ответа на этот вопрос.
Причины здесь могут быть самые разные: многословный и витиеватый стиль изложения мыслей руководителем, невнимательность сотрудника, эмоции и с обеих сторон и т.п. Но результат один — работнику не понятно, что менять.
И напротив, качественная обратная связь, в данном случае критическая, должна быть конструктивной в том смысле, что должна чётко указывать, что следует исправить, что изменить, каких результатов необходимо добиться.
8. «Семейная ссора»
Разговор между руководителем и подчинённым приобретает черты семейной ссоры: эмоции преобладают над фактами, происходит переход на личности, звучат взаимные упрёки и резкие выражения.
Результат — отношения разрушены, конструктива нет. Перспективы непонятны: может произойти откат назад, а может закончиться увольнением сотрудника. А если увольнение невозможно (по разным причинам), то наступит длительная холодная война.
Проиграли оба — и подчиненный, и руководитель. Первый теперь будет работать со «злым» начальником; второй — с трудным подчиненным.
Заключение
Наверное, перечисленные ошибки — это далеко не все недостатки обратной вязи, которые могут быть. Я поделился своими наблюдениями. Присоединяйтесь к дискуссии и пишите в комментариях свои мысли.