ОЦЕНКА В ХОДЕ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА. О ЧЁМ ДУМАЕТ ТРЕНЕР

Бывает, что после тренинга ко мне подходит руководитель одного из участников и спрашивает: «Ну как там мой Паша/ Маша/ Петя?». Что он вкладывает в этот вопрос? Что конкретно хочет услышать? В таких ситуациях отвечаю «Все молодцы!». И всё, в большинстве случаев это вполне устраивает.

Я о том, что принятой практикой при проведении корпоративных бизнес-тренингов является просьба заказчика дать обратную связь по участникам обучения. Редко устная, чаще в формате таблицы, где нужно отобразить сильные и слабые стороны участника, показать точки роста и дать рекомендации по развитию.

Обычно такие запросы основаны на предположении, что тренер обязательно является одновременно и экспертом в своей области, и учителем, и психологом, и коучем, и ассессором, и даже психотерапевтом.

Да, действительно, в течение одного-двух дней тренинга тренер наблюдает за поведением участников с разных ракурсов. Однако, наиболее объективно он может оценить следующие параметры: вовлеченность того или иного человека, интерес к теме, насколько сохраняется его энергия в процессе тренинга, как он взаимодействует с другими участниками, какие ролевые модели при выполнении групповых заданий он демонстрирует. Это то, что действительно можно оценить и, самое главное, сравнить участников между собой в данной выборке. Чем больше групп и чем короче программа, тем сложнее вести наблюдения, - ведь нужно же следовать сценарию тренинга, следить за временем, отвечать на вопросы, при необходимости принимать меры к нейтрализации тех, кто демонстрирует деструктивное поведение и мешает другим.

Если программа модульная, например веду несколько тем, объединенных одной целью, в течение 6-7 дней, тогда объем наблюдений увеличивается, лучше знакомишься с участниками, валидность выводов о сильных и слабых сторонах повышается. В таких ситуациях я честно даю свое представление о точках роста, рекомендации по развитию. Мои комментарии основаны на знаниях, как должны демонстрироваться те или иные компетенции, управленческие стили; на навыках наблюдения за поведением; на опыте проведения тренингов и различных оценочных мероприятий. При этом, хорошо известно, что наиболее валидным методом оценки является оценка по управленческим и общекорпоративным компетенциям. Тренер при всем желании не может провести ассессмент на тренинге. А это значит, что его выводы и рекомендации даже при большом опыте могут быть ошибочны.

И ещё один момент: мы не всегда знаем, что с обратной связью от тренера собирается делать заказчик. Если нет модели компетенций, или она есть, но используется формально, то реализовать рекомендации по развитию в полной мере вряд ли возможно. А может клиент хочет видеть преимущественно положительную оценку навыков своих сотрудников, чтобы подтвердить верность курса на обучение и развитие?

Поэтому, только прозрачность, взаимное понимание возможностей тренера и компании позволят правильно сформулировать критерии обратной связи, дать верную оценку и предпринять нужные шаги по индивидуальному развитию.