Автор статьи - Директор по персоналу российско-китайской производственной компании "Новый век агротехнологий" Углова Татьяна.
Ответ на этот вопрос, казалось бы, лежит на поверхности – ориентироваться на их ценности и использовать соответствующие управленческие подходы. Но это с одной стороны, а с другой – легко сказать, но реально ли сделать… как грамотно организовать рабочий процесс, ставить задачи, мотивировать?
Сначала немного вспомним теорию с учётом того, какое поколенческое разнообразие может быть представлено в большинстве современных компаний и их жизненные и профессиональные приоритеты и потребности.
Суть теории поколений в том, что каждые 20 – 25 лет оно обновляется и на смену предыдущему поколению приходит новое с другими ценностями. А ценности определяются произошедшими событиями в обществе и экономическими условиями, такими как завершение Великой Отечественной войны, первый полёт человека в космос, Олимпийские игры в Москве, катастрофа в Чернобыле, распад СССР, развитие цифровых технологий, финансовый кризис, и в настоящее время мы живём в период турбулентности.
Беби-бумеры или послевоенное поколение (1943 – 1963 г.р.) характеризуются верой в командный дух и заинтересованностью в достижении коллективных целей.
У Х или неизвестного поколения (1963 – 1983 г.р.) в приоритете стабильность и уверенность в завтрашнем дне, ориентация на карьерный рост.
Для Y или миллениалов (1983 – 2000 г.р.) важно соблюдение work-life balance, быстрый карьерный, профессиональный и/или финансовый рост.
Про Z или домоседов (с 2000 г.р.) считается, что их ценности ещё в процессе формирования, но думаю, что можно говорить о том, что для них большое значение имеет личная индивидуальность, а также для них характерно нивелирование границ между реальной и виртуальной жизнью.
Сейчас большинство из бумеров уже вышли на пенсию, основной частью работающего населения России являются представители 2-х поколений: X и Y., а вот за Z будущее нашего бизнеса.
Не редкость, когда руководитель принадлежит одному поколению, а сотрудники его подразделения другому – в настоящее время часто Х-ы являются руководителями сотрудников поколения Y.
Однако с развитием рынка IT всё чаще и чаще встречается другая ситуация – молодой руководитель и в составе коллектива есть сотрудники, которые намного старше него. Знаю примеры, когда руководитель принципиально не рассматривал возрастных кандидатов. Причины могут скрываться в боязни показаться неопытным, управленческой незрелости или в стереотипности восприятия представителей предыдущих поколений (их уже сложнее обучать, не разбираются в технологиях, будут часто болеть и др.).
Но есть в моём опыте и противоположный кейс: в сборочном цехе начальник вышел на заслуженную пенсию и вышестоящее руководство назначило нового, выбрав кандидатуру из сложившегося коллектива. Это был самый молодой – и по возрасту, и по стажу работы – инженер. Он с рвением взялся за дело, был внимателен и лоялен к сотрудникам, старался развивать свои управленческие компетенции, прошёл обучение. Но его более возрастные коллеги так и не смирились с тем, что выбрали ни кого-то из них, что им «навязали «юнца»» и фактически саботировали его решения. Эта история для молодого руководителя-инженера имела негативный финал, ему пришлось уволиться. На мой взгляд, здесь не было учтено, что для поколения Х, к которому принадлежало большинство данного подразделения, очень важно признание и продвижение по службе.
Успешный пример взаимодействия разных поколений есть у моей коллеги из производственной фармацевтической компании. В отделе по разработке фарм. препаратов работает старейшая сотрудница, обладающая уникальными знаниями, но очень специфичная по характеру – она категорически была не готова делиться своей экспертизой. А это имеет большое значение для будущего данного бизнеса. Со временем удалось понять какой подход применить, чтобы создать коллектив, для которого сотрудница готовы быть наставником. Для неё была комфортна роль «наседки», когда её воспринимают как «мамочку» и она с удовольствием ей стала для совсем молодого коллектива – выпускников ВУЗов. По пятницам молодёжь вечера проводит в офисе, играя в настольные игры, а их наставница хоть сама и не участвует, но это только приветствует. Таким образом, в отделе сложилась своя особенная неформальная и отличающаяся от других отделов атмосфера, способствующая эффективной работе и передаче знаний.
Однажды, работая в очень дифференцированном коллективе, я столкнулась со сложностью организации корпоративного мероприятия. Его цель была не просто отпраздновать очередной день рождения компании, а сплотить разновозрастные категории персонала: большинство менеджеров по продажам 40 – 45+, средний возраст инженеров до 35, рабочих на производстве 25 лет. Хотя компания не первый год на рынке, но ранее такой задачи не было – мероприятия проводили отдельно для разных подразделений, в том числе, это было обусловлено территориальной распределённостью компании. И за счёт этого не было проблем с контентом мероприятия – у каждого подразделения плюс минус свои интересы.
На разработку и утверждение концепции праздника ушло намного больше времени, чем это занимало обычно (хорошо, что этот момент предусмотрели и начали готовиться сильно заранее). Задумка была в следующем: на мероприятии были организованы разные локации, ориентированные и на активный отдых (например, футбольные матчи между командами сотрудников) и на более спокойный (интеллектуальные игры), а также общие локации, где активности были направлены на знакомство сотрудников друг с другом, поиск совместных интересов и демонстрирующих, что сотрудников многое объединяет, что у них общие цели, которых можно достичь только благодаря поиску компромисса и готовности договариваться.
Но такие команды, где возрастные различия распределены по категориям должностей или представлены по группам или подразделениям, встречаются реже, чем смешанные коллективы.
С целью объединения разновозрастных команд и передачи знаний и навыков от опытных более молодым коллегам создаются программы наставничества и школы менторства или проводятся стажировки для студентов и выпускников ВУЗов. Здесь нужно учесть важный момент – это мотивация и вовлечённость в этот процесс старших, чтобы они были заинтересованы и не боялись передавать свой опыт. А чтобы эти программы были привлекательны для молодёжи можно для презентации проектов, продукции или самой компании использовать визуализацию и геймификацию.
В одной из IT-компаний был кейс про то, как успешно работала смешанная по возрасту команда аналитиков. Сотрудники 40+ сами освоили язык программирования python и, когда произошёл значительный рост подразделения, с радостью приняли в команду молодых специалистов – выпускников физико-математических факультетов. Сотрудники 2-х разных возрастных категорий прекрасно коммуницировали между собой и учились друг у друга.
Для построения эффективного рабочего процесса большое значение имеет взаимный обмен опытом, например, когда старшее поколение делится своей экспертизой, а младшие учат их диджитал-навыкам.
Для вовлечения разных поколений в корпоративную культуру, повышения их мотивации, обучения хорошо срабатывает использование игровых элементов, механик и стратегий. Основная цель геймификации – это изменение поведения человека в зависимости от цели бизнеса, и работодатели стали внедрять игровые формы не просто потому, что это интересно и увлекательно, а потому что такие системы поощрения, как похвала, премирование, страх наказания, стали менее действенны, особенно для поколения Z.
Для молодёжи более близко и понятно, когда различные корпоративные активности происходят в онлайн-приложениях. Например, одна из компаний компенсирует питание сотрудников с помощью онлайн-food-карты, медицинской страховкой сотрудники могут воспользоваться через приложение, а обучение английскому проводится с помощью специальной платформы.
Яркий кейс геймификации есть у компании - лидера рынка среди интернет-магазинов товаров для офиса. В первую очередь стояла профессиональная задача: провести не просто новогодний онлайн-корпоратив, а с помощью него обучить участников работе с платформой, предоставляющей сервис беспроводного взаимодействия для организации и проведения видеоконференций, вебинаров и групповых чатов. Ну и, конечно, задачу по созданию праздничного настроения и получения психологической разрядки для коллектива в конце сложного года, никто не отменял )
Была выбрана тема «Звёздные войны». Игровая программа включала в себя различные онлайн-активности – как командные, так и индивидуальные – и была организована с предварительным делением на группы. Прямой эфир проходил в живой студии, а в качестве онлайн-платформы использовался тот самый, необходимый для работы, сервис. При подготовке и проведении мероприятия для коммуникации была создана специально разработанная web-страница, с помощью которой проводилось оповещение и тренировка участников. Таким образом, уже на этапе информирования сотрудников использовались инструменты по вовлечению в программу, что позволило поддержать интерес к мероприятию и заранее создать у участников позитивный настрой.
Важнейшей задачей проведения онлайн-мероприятия стали технические вопросы, в связи с чем в обязательном порядке прошла техническая репетиция, тестирование оборудования и подключений, а также консультации участников по настройке оборудования.
Оформление программы позволило создать в эфире настоящую космическую атмосферу в соответствии с тематикой корпоратива. По ходу турнира команды соревновались в знании фактов из кинофраншизы, создавали в прямом эфире планеты, космические корабли и галактики. Кульминацией праздника стал конкурс с переозвучкой отрывков из фильмов. В отдельном сессионном зале платформы каждой команде демонстрировался эпизод, далее они придумывали сценарий, репетировали и после возвращения в общий зал трансляции показывали свою переозвучку в прямом эфире. Победителей в этом конкурсе участники выбирали сами.
Этот онлайн корпоратив получил самые высокие оценки сотрудников. Таким образом, задачи, поставленные бизнесом перед организаторами мероприятия, были выполнены: участники в прекрасном новогоднем настроении прониклись атмосферой праздника и обучены работе с новой онлайн-платформой.
Молодые люди, рождённые в начале 2000-х, уже начали активно выходить на рынок труда, а в течение следующих 10-и лет это будет самый востребованный человеческий ресурс и потенциал для бизнеса. Поэтому уже сейчас работодателям нужно создавать конкурентные условия, отвечающие их требованиям.
Для поколения Z ценно:
· Diversity & inclusion – это мировой тренд, ещё новый для России, когда в стратегию развития бизнеса включается. корпоративная политика разнообразия и доступности, в которой учитываются потребности и интересы каждого сотрудника;
· Внутренняя корпоративная социальная ответственность - направлена на безопасность на рабочем месте, стабильную выплату конкурентноспособной зарплаты и налогов, возможность обучения и другие составляющие заботы о сотрудниках;
· Внешняя социальная ответственность бизнеса – включает в себя участие в благотворительных программах, защиту окружающей среды, поддержку социально незащищённых групп населения, эффективное взаимодействие с местными органами власти с целью исполнения обязательств, которые компания несёт перед общественностью;
· Технологичность – высокий уровень владения цифровыми технологиями повлиял на то, что молодое поколение предпочитает быть всегда на связи, но работать из любого удобного им места;
· Свобода выбора - по статистике 61% Z-ов не хотят быть наёмными работниками.
В одной из компаний смогли сохранить «светлую голову», а именно удержать заместителя финансового директора, которому всего 24 года, благодаря тому, что предоставили ему возможность работать дистанционно и под не строгим контролем, то есть пошли на встречу и обеспечили комфортный режим работы, при этом в качестве решения задач бизнес ничего не потерял.
Переход на гибридный формат работы и предоставление сотрудникам возможности удалённой работы позволили прогрессивным компаниям стать более привлекательными на рынке труда для нового поколения.
В настоящее время остро стоит проблема найма и удержания высококвалифицированного персонала, в том числе, это связано и с появлением новых профессий, которым ещё мало, где учат. И в этом случае для привлечения молодых специалистов работодателям необходимы конкурентные преимущества, обеспечивающие их потребности.
Например, один из крупных застройщиков на рынке Москвы смог закрыть вакансии bim-модераторов, только после того, как увеличил уровень их зарплаты и организовал дистанционный режим и гибкий график работы.
Некоторое время назад перед крупнейшей российской розничной торговой компанией встала задача по повышению вовлечённости, предотвращению выгорания и увеличению генерации идей среди ИТ-специалистов. Для её решения было организовано участие сотрудников в таких мероприятиях, как онлайн-конференция Data science fest, ночь решения задач, хакатоны и тренировки по машинному обучению.
Очевидно, что для эффективного управления сотрудниками следует учитывать не только личные особенности исполнителя, но и особенности каждого поколения, а именно создавать разные условия, использовать разные инструменты мотивации и вовлечения, а также подходы к постановке задач.
Для поколения Х стоит пояснить смысл поставленной цели и задачи, дать понять, в чём заключается выгода и конкретный интерес сотрудника. Представители поколения Y проще воспримут информацию, если она будет представлена письменно, поэтому для постановки задачи лучше воспользоваться почтой или другим корпоративным мессенджером, обозначив цель, срок её реализации и сократив до минимума этапы промежуточного контроля. А вот для поколения Z лучше сформулировать задачу кратко, разбив по пунктам и расписав все уточняющие нюансы, и донести её до адресата с помощью смартфона или планшета.
Мир стремительно меняется, современные дети растут и на подходе уже следующее поколение. Есть теория, что те, кто рождён после 2010 – это поколение А или Альфа, обладающее способностью воспринимать колоссальный объём информации. Специалисты предрекают, что они могут стать движущей силой инноваций и за ними стоит дальнейший прогресс. Юное поколение будет диктовать новые потребности – им точно не подойдут классические методы обучения, и в свою очередь, это приведёт и к новым вызовам для бизнеса.
Для разновозрастных команд актуальна проблема реализации управленческих подходов с целью совместного достижения результата. Решить эту проблему можно за счёт построения позитивных взаимоотношений между сотрудниками, опираясь на теорию поколений.
Ссылка на сайт компании: https://www.neo-agriservis.ru/