“Когда у общества нет цветовой дифференциации штанов, то нет цели!”
Кин-дза-дза
Задачка:
К Павлу Васильевичу нельзя попасть на аудиенцию без предварительного дозволения. Его дверь всегда плотно закрыта. Проход до кабинета Павел Васильевич осуществляет степенно, с надменным и немного брезгливым лицом. Павел Васильевич начальник! Его работа заключается в распределении задач подчиненным и визировании результатов работы. Культура организации, где работает Павел Васильевич, предполагает, что к начальству надлежит относиться с почтением. Подобострастие также не возбраняется. Каждый амбициозный сотрудник хочет быть как Павел Васильевич. И почти любой сотрудник вольно или невольно копирует пренебрежительно-надменное поведение Павла Васильевича по отношению к коллегам. Как можно скопировать поведение начальника, если ты не начальник? Надо дать кому-то поручение! И вот сотрудник отдела продаж поручает юристу проверить договор, рекрутер поручает секретарю отправить кандидату письмо-приглашение. Юрист кратко отвечает: “договор составлен неправильно”, кандидат не получает письмо-приглашение.
Результаты выходят так себе…еще и этот Павел Васильевич дефилирует в направлении туалета со своей напыщенной миной …Как быть?
Решать по шагам. И самый сложный шаг тут - сдвинуть корпоративную культуру, которая задает такие правила.
Корпоративная культура
"Культура ест стратегию на завтрак"
Дэйв Логан
Корпоративная культура определяет, как сотрудники взаимодействуют, каких принципов придерживаются в работе. При этом часто в компаниях с неэффективной культурой сотрудники сопротивляются переменам.
Павел Васильевич, юрист и рекрутер из предыдущего примера будут всячески защищать устоявшиеся правила.
Изменение культуры - постепенный и длительный процесс. Именно культура дает наибольший эффект, потому что меняет не частные инструкции, а сам подход к работе.
Вертикальное сжатие процесса
Работа Павла Васильевича во многом сводится к тому, чтоб посмотреть на задачу и назначить её конкретному сотруднику. Проанализируем, всегда ли тут нужно высочайшее внимание. Если задачи типа “А” всегда выполняет специалист, а задачи типа “Б” всегда выполняет старший специалист, то можно пустить поток задач напрямую к исполнителям. Это освободит время начальника и ускорит взятие задачи в работу. К начальнику будут попадать только нетиповые задачи, которые ни “А” ни “Б”.
Вторая часть работы Павла Васильевича заключается в контроле результата работы подчиненных. Специалист делает задачи типа А, старший специалист делает задачи типа Б. Т.е. задачи для сотрудников типовые. Можно передать полную ответственность за результат сотрудникам, и не перепроверять за ними. Это также освободит время начальника и ускорит передачу результата дальше по цепочке создания ценности.
Предоставление сотрудникам права самим принимать решения, без передачи вверх, называется вертикальным сжатием процесса.
Горизонтальное сжатие процесса
Рекрутер поручает секретарю отправить кандидату письмо-приглашение. Т.е. рекрутер пишет по электронной почте секретарю поручение, что нужно по такому-то адресу электронной почты отправить приглашение на встречу в такое-то время. И секретарь высылает письмо-приглашение с заданными параметрами.
Рекрутер может сам написать кандидату напрямую. При этом у рекрутера работы не добавиться, т.к. он в любом случае пишет письмо - меняется только адресат. Рекрутер получает дополнительный канал связи с кандидатом - если кандидат в ответном письме скажет, то не придет на встречу, то рекрутер сразу об этом узнает.
Объединение в одних руках нескольких рабочих операций, которые были распределены по нескольким исполнителям, называется горизонтальным сжатием процесса.
Обещания вместо поручений
Сотрудник отдела продаж поручает юристу проверить договор. Юрист кратко отвечает: “договор составлен неправильно”. Т.е. юрист ответил, но практической пользы от такого ответа мало.
Так происходит, когда стороны не договорились об ожидаемом результате.
В такой ситуации стоит с разговора между отделом продаж и юридическим отделом, где сейлы объяснят свою потребность, и юристы придумают, как эту потребность закрыть.
Например, как-то так:
- Дорогие юристы, для того, чтоб продавать в прибыль, нам нужны грамотно составленные договоры. Чтоб не получилось так, чтоб из-за маленькой приписки компания налетела на неустойку в размере стоимости контракта. Нам нужны договоры, в которых будут учтены интересы компании и закрыты наши риски. Помогите
- Дорогие сотрудники отдела продаж, мы же пишем вам, когда договор составлен неправильно.
- Но мы не понимаем, в чём ошибки! Мы ведь не разбираемся в законодательстве! Нам бы получить сразу правильный договор. Иначе мы можем не угадать, в чём ошибка, и наша компания потеряет деньги.
- Мммм, мы можем вносить в договор правки. Прямо в текст. И писать комментарии по тексту, тогда вы сразу всё увидите.
…
В процессе такого диалога важно, чтоб юристы осмыслили потребность и взяли на себя обещание эту потребность закрыть.
Подход “Обещание вместо поручений” помогает исполнителю обещания работать на результат, а не изображать работу. При этом средства и способы достижения результата исполнитель вправе выбирать сам.