Как проводить совещания

Я думал, это все умеют…

Один из моих клиентов обратился ко мне с просьбой: научить его правильно проводить совещания.
Для меня эта просьба была несколько неожиданной, поскольку мы с ним занимались, в основном, созданием системы нематериальной мотивации его сотрудников. Однако, однажды ему довелось присутствовать на одном из стандартных совещаний, которые я проводил, ещё будучи топ-менеджером. И это совещание очень ему запомнилось. «Хочу научиться так же!»- заявил он. Желание клиента = закон, и мы начали работу.

Как же он проводил свои совещания? Вроде бы всё «по уму»: совещания заранее планировались и проводились чётко в назначенное время; в принципе, определялись вопросы, которые должны быть обсуждены. Но вот начиналось совещание и… мгновенно превращалось в базар, где кто кого перекричит. В итоге, все участники выходили дико раздражёнными и ещё долго приходили в себя. К тому же, обсуждаемые вопросы так и не были решены.

В чём же были ошибки?

1. Прежде всего, в том, что совещания, по сути, не были подготовлены. Определить участников, назначить время и указать обсуждаемые вопросы – это не подготовка. Необходимо решить, кто из участников докладывает содержание вопроса + выдаёт предложения по его решению. Без таких предложений совещание в любом случае превратится в балаган. Обсуждать нужно не вопрос, а варианты его решения!

2. Кроме того, нужно понять, какие документы необходимо изучить всем участникам совещания до его начала и требовать, чтобы эти документы (дополнительная информация) были изучены. Это необходимо для того, чтобы все участники были в курсе обсуждаемой проблематики.

3. Обязательно установить и строго следовать простому правилу: один говорит, остальные слушают. Нельзя позволять участникам перебивать друг друга, - тогда балагана не избежать.

4. Надо научиться с уважением относиться к предложениям. Иногда лучшими оказываются те, которые сначала показались идиотскими.

5. Руководитель (ведущий совещание)
обязательно должен оставлять за собой последнее слово для формулирования резюме по каждому обсуждаемому вопросу. Резюме необходимо! Даже в том случае, когда не принято ни одно из предложенных решений. Тогда, в качестве резюме может быть дано задание конкретным людям проработать решение к определенному времени.

6. Обязательно по итогам совещания нужно составлять его протокол, с которым должны ознакомиться все участники совещания. Основная функция протокола в том, чтобы официально зафиксировать принятые решения, ответственных и сроки. Наличие протокола не может предотвратить балаган на прошедшем совещании, но может снизить его вероятность во время следующего.

7. Приглашать на совещание нужно только тех сотрудников, которые могут конструктивно обсуждать запланированные на нём вопросы. Необходимо избегать совещаний типа "мы сейчас все соберёмся и всё обсудим". Совещания должны быть профильными – надо концентрироваться на обсуждении определённой группы вопросов.

Вот эти 7 незамысловатых правил мы и начали использовать после «теоретической» части, которую, надо признать, я проводил не только с владельцем компании, но и с его топ-менеджерами. И первое же совещание, проведённое с учётом этих правил (совещание, кстати, сложное: по коррекции стратегии компании в кризисное время), произвело настоящий фурор! Участники были отлично подготовлены и выдавали дельные предложения; в выступлениях не было воды – только суть! По каждому обсуждаемому вопросу было принято решение, тут же занесённое в протокол…

Надо было видеть лица людей, выходивших из переговорной комнаты! Можно без преувеличения сказать, что они были счастливыми. Нетрудно догадаться, что и работа по претворению в жизнь принятых на этом совещании решений, была на порядок эффективнее, чем то, что было ранее.