С наступлением осени заканчивается «сезон отпусков», и все запаркованные вопросы требуют решения. А значит, в компаниях начинается «Сезон совещаний», который порой принимает форму стихийного бедствия:
☄️Совещания могут занимать до 85% рабочего времени руководителей.
☄️Один руководитель может быть приглашен в одно время на 3 и более совещания.
☄️Соотношение экстренных и запланированных совещаний может доходить до 90/10.
Совещания, если их не упорядочить, поглощают все доступное время руководителей. Поэтому многие компании в какой-то момент осознают масштабы потерь и проводят работу по систематизации совещаний. Но далеко не всем удается в конечном итоге обуздать эту стихию. Ведь успешно с этой задачей справиться можно, только если подходить к ней не только технически, но и психологически.
Техническая часть решения – это создание общекорпоративной «сетки совещаний», для чего нужно пройти следующие шаги:
- Для каждого типа совещания выделить свой «временной слот» на неделе.
- Зафиксировать время и периодичность регулярных совещаний.
- Заложить свободный резерв времени для экстренных совещаний.
- Выделить на неделе время, свободное от совещаний.
Подробнее о выстраивании сетки совещаний можно прочитать в статье Антона Капитонова "Насколько слаженно играет ваш оркестр"
Конечно, эти шаги могут кардинально улучшить ситуацию с совещаниями. Но если бы все дело было в сетке, то проблема бы не стояла так остро. Ведь самое сложное – это не синхронизировать календари, а изменить отношение к совещаниям в управленческой команде. «Упорядочение системы совещаний» – это полноценный «проект изменений», где есть сопротивление, инертность, «откат назад». И устойчивый результат будет только в том случае, если получится поменять установки руководителей.
Поэтому проект по упорядочению совещаний должен включать и психологическую часть, со следующими шагами:
- Показать управленческой команде временные потери от текущей «стихийной» практики совещаний. Достаточно проанализировать календарь 2-3 топов, чтобы масштаб проблемы стал наглядным.
- Провести рабочую встречу, где не только согласовать «сетку», но и выработать договоренности управленческой команды, а также личные обязательства по соблюдению правил организации совещаний.
- В наглядной форме довести до всех сотрудников принятые правила. В этом помогут памятки в переговорных или заставки рабочего стола на ПК.
- Создавать и освещать прецеденты отклонения приглашений на совещания, которые были организованы с нарушением принятых договоренностей. В этом месте чаще всего программа буксует, поэтом именно тут нужна поддержка «спонсоров изменений». Но 2-3 таких прецедента и создают новую практику эффективных совещаний, которая укореняется не на бумаге, а в головах сотрудников.
При таком подходе растут шансы, что совещания перестанут быть стихийным бедствием, а станут тем, чем должны быть: эффективным инструментом регулярного менеджмента. 👌
Антон Капитонов, ОТиДО Консалтинг