Не все так плохо в HR-аналитике, как про это пишет канал HR-аналитики, есть вполне доступные и измеримые инструменты без применения ИИ, GPT и прочих нейросетей.
Недавно была статья Как создать эффективную программу признания сотрудников (в 2023 г.) – статья «зашла» и очень понравилась вам, если судить по количеству прочтений и репостов.
Приглашаю отслеживать нас в телеграм канале
Ну и кстати, эта статья 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) – находится если не в топ 10, то топ 20 самых читаемых материалов.
Пишу для того, чтобы показать, что тема-то важна, интересна. И встает вопрос, а можно ли померять это самое признание? Спойлер: можно. Например, мы учим руководителей делать признание. Сначала создаем группу обучения (мы же не сразу всех учим, верно?). В этом месте главное – обеспечить, чтобы группа обучаемых ничем не отличалась от остальных. Т.е. в группу нельзя набирать ни лучших руководителей, ни худших. Лучше вообще взять алфавитный список, и если в нем 100 руководителей, а в группу надо набрать 20, то выбрать каждого пятого. Остальных 80 запустим следующими волнами.
Дальше все просто. Мы измеряем текучесть по подчиненным обученных и еще не обученных до программы обучения (или коучинга) и после. Может встать два вопроса:
- измерять по непосредственным подчинённым или всем и
- как конкретно измерять, но это уже техника.
Здесь лучше привлечь спеца по аналитике, поскольку потребуется статистический анализ, но и без анализа, на глазок, только по цифрам текучести (мы, конечно, подразумеваем волюнтарную текучесть). Совсем простым методом: у наших обученных, например, 150 подчинённых, после обучения в течение полугода уволились 15, у еще не обученных из 500 уволились 45. При таких цифрах без всякого аналитика вы сможете посчитать, сколько компания потеряла денег: стоимость обучения + время руководителей на обучении. Хотя эффект вполне может быть получен: в моем опыте есть кейс, когда росли продажи после тренингов продаж, поэтому текучесть после обучения действительно может пойти на убыль. И если снижение текучести имело место быть, мы можем показать экономический эффект: экономия от замены сотрудников минус вышеприведенные затраты. Я позже в канале буду показывать, как считается стоимость замены, хотя количество компаний, считающих стоимость закрытия вакансии в России, стремится к нулю. Но верим в лучшее.
Для эстетов остается открытым вопрос: что есть причина снижения текучести персонала – обучение или просто внимание к теме. Помним хоторнский эксперимент, поставленный Э. Мэйо? Или эффект плацебо, если хотите.
Далеко ходить не надо, недавно у нас был шикарный кейс
Кейс по управлению текучестью персонала – здесь вообще не было никакого обучения руководителей. ... генеральный директор крупной розничной сети ставит перед менеджерами магазинов, вошедших в группу эксперимента, новые цели, предлагая им «сделать все, что в их силах», чтобы снизить текучесть сотрудников. Менеджеров магазинов также поделили на две группы: кому ставили цель снизить текучесть и остальных. В магазинах первых текучесть снизилась в среднем от 20 до 25 %. Т.е. руководители и без всякого обучения обладают вполне себе навыками удержания персонала – вот она, сермяжная правда-то.
Поэтому в идеале в нашем случае стоило бы три группы завести: 1) тех, кого обучаем давать признание сотрудникам, 2) тем, кому ставим цели снизить текучесть и 3) контрольная группа – тех, кто живет также, как и до начала эксперимента.
Реализуемо в наших северных широтах? Вполне, я считаю.
Приглашаю отслеживать нас в телеграм канале