Что такое мэппинг (картирование) компетенций? Полный путеводитель по 2023 году – очередной гайд от команды Эрика ван Вулпен.
Приглашаю отслеживать нас в телеграм канале
Картирование компетенций в HR играет решающую роль в выявлении пробелов в навыках у людей и отделов, чтобы вы могли принимать более взвешенные решения о найме и инвестировать в инициативы по обучению и развитию, которые устраняют эти пробелы.
Я бы существенно дополнил и переработал статью. Исхожу из тренда на Создание организации, основанной на навыках.
Каков должен быть результат мэппинга компетенций? Он должен показывать разницу между требуемой суммой навыков / компетенций и тем, что есть. Причем, в идеале даже в часах или рабочих днях. И на основе этого принимать решение о методах, как убрать разницу: найм, обучение, наставничество, коучинг и т.п.
Эта задача значительно сложнее, но и интереснее, чем описано в статье от команды Эрика ван Вулпена. Эту задачу сложно решить без специализированного ПО – стоит автоматизировать процессы. Кроме того, силами только HR эту задачу не решить (от слова совсем), поскольку планирование навыков и компетенций идет от бизнеса. Это означает интеграцию информационных систем бизнес-планирования и HR. Система бизнес-планирования должна передавать в HR-систему планы работ – чем более дробные, тем лучше. Т.е. например, на объекте таком-то в такие-то сроки сварочных работ столько часов. Или как минимум: в таком-то регионе планируем продать такой-то объем такой-то продукции.
В HR-системе эти планы должны трансформироваться в навыки-часы. В идеале это должно происходить автоматически – разработка соответствующих справочников нудная, но важная работа. Собственно, в этом месте требуется мэппинг компетенций / навыков. В HR системе должны быть справочники компетенций / навыков (и уровни их развития), которые привязываются к конкретной позиции. Кроме того, мы можем указать поля дополнительных навыков, которыми владеет сотрудник – про внутренний найм и мобильность никто не забывает, и эти дополнительные навыки / компетенции – основание для новых карьерных / профессиональных возможностей.
И с момента трансформации бизнес-планов в навыки начинается собственно HR-планирование: у нас есть карта (реальная карта) по отделам, регионам и т.п., показывающая гэпы в требуемых и настоящих навыков плюс время – сколько у нас есть времени, чтобы закрыть пробелы.
В этом месте требуется третья сущность системы – наши возможности закрыть эти гэпы. В нашем арсенале есть найм, обучение, наставничество и т.п... У нас есть ресурсы – бюджет + персонал и оценка внешней среды – например, рынка труда. И результат нашей работы превращается в планы по найму, обучению и т.п...
Задача HR-аналитика – найти оптимальное с т.з. ресурсов решение. Т.е. HR-аналитик должен построить уравнение, в котором есть
- HR-бюджет,
- ситуация на рынке труда,
- скорость найма,
- скорость обучения,
- внутренняя мобильность
- заложить текучесть персонала и т.п.
И выдать решение, что при существующих параметрах гэп в 300 часов такого-то навыка нужно закрывать так-то и так-то. Понятно, что планы никогда не реализуются, как было задумано, поэтому HR-аналитик показывает не единственное решение, а три варианта решения: оптимистичное, пессимистичное, реалистичное.
Отдельные элементы уже сейчас реализованы на рынке, поэтому я не вижу в реализации этого алгоритма ничего фантастического.
