У вас есть стратегия и, конечно, заявлены серьезные амбиции на предстоящие год-два-три. Круто! Но как и кто будет это все реализовывать?
Как вы планируете выживать фокусироваться на стратегических целях и кратном росте, когда вам приходится постоянно “тушить пожары”?
Небольшой тест на ваше текущее состояние (точка А).
Ставьте галочку возле того пункта, который подходит для вашей ситуации.
- есть миллион внешних “факторов”: тупят партнеры, бодрит новостная лента и т.п.
- все сложные задачи приходится выполнять самому.
- сотрудники не проявляют инициативы, ждут директив и перекладывают ответственность друг на друга.
- хороших специалистов не хватает: отдел продаж не продает, маркетологи приводят не тех лидов и т.д.
- выгорание и ощущение, что не бизнес работает на вас, а вы на него, - родные состояния.
- проблемы со здоровьем и в семье, потому то все время и ресурсы “сжирает” спасение бизнеса.
- обороты растут, но прибыли больше не становится.
- есть рост 5–20% и все, уперлись в потолок.
- руководители “рисуют” красивые презентации, но кратного роста не происходит.
- зарплаты сотрудников растут не пропорционально росту прибыли компании.
- есть команды изменений и роста, но непонятно, как ими управлять.
Ну что? Сколько галочек поставили?
И ведь совсем другое дело, когда
Вы
- видите ограничения, которые мешают расти бизнесу, и устраняете их в короткие сроки.
- знаете, какой отдел чем занимается и какие реальные цифры и результаты у каждого.
- понимаете, какой сотрудник и на каком этапе вам нужен, и, соответственно, совершаете меньше ошибок при найме сотрудников.
- сфокусированы на задачах, которые ведут к достижению цели.
- легко адаптируетесь к внешним изменениям.
Ваша команда
- заряжена едиными целями.
- сфокусирована на достижении поставленных целей.
- приходит к вам с решениями, как двигаться к целям.
- справляется с локальными “пожарами” самостоятельно.
- лидеры помогают строить успешную компанию.
Только представьте: ваш бизнес растет кратно (в два-три раза) быстрее рынка уже в следующем году (точка Б).
Как прийти из состояния А в качественно-новое состояние Б?
Во-первых, принять тот факт, что “как раньше” уже не будет.
Во-вторых, перестать совершать неэффективные в новых реалиях действия.
В-третьих, научиться строить бизнес и управлять людьми по-новому!
В качестве иллюстрации/аргументации - одна стратегия и три кейса ее реализации (основано на реальных событиях из жизни российского топ-менеджмента).
Итак, в трех банках, которые находятся на разных территориях, поставили стратегическую цель на год - стать №1 в своем регионе. Для этого каждому из банков предстояло увеличить количество держателей карт на 100К.
Кейс №1. Управление через KPI.
СЕО Банка №1 поставил KPI руководителю розничного отдела цель - 100К новых держателей карт за год.
Команда розничного отдела попробовала улучшить рекламные кампании, тестируя различные гипотезы, и через два месяца пришла к выводу, что таким путем достичь KPI реально за 3 года. В то же время эксперименты подарили интересную идею: а что если привлечь халявщиков новичков повышенным кэшбэком? Например, 10%.
Анализ клиентской базы подтвердил, что если клиент остается в компании 3+ мес., то продолжает и дальше. Отлично! Дополнили предложение по повышенному кэшбэку сроком “в течение трех месяцев”.
Рекламные кампании и прочие нюансы – все просчитали. Долго согласовывали с бюджетным комитетом, но в итоге проект запустили и к концу года Банк №1 получил даже больше 100К клиентов.
Фокус на показатель формирует туннельное мышление: команда думает, как достичь заявленной цифры любым способом, но не цели.
Вроде как цель достигнута (KPI же выполнили), но (!) буквально через 2 месяца, уже в феврале-марте, клиенты стали массово закрывать карты, не пользоваться ими или вовсе уходить из банка.
Надо ли говорить, что номером один этот Банк не стал?
Кейс №2. Управление директивное.
CEO Банка №2 заявил: «Ребята, у меня есть крутая цель - стать Банком №1, для этого нам нужны 100 тысяч новых пользователей. Я знаю, что и как делать».
И нарезал задачи каждому.
При этом встречаться регулярно с командой времени не было, в основном - набегами, задач-то миллион. Каждый раз планерка проходила по одному сценарию. Выяснялось, что половина из того, что он говорил, не сделана. Еще четверть сделана не так, как он хотел. И только четверть реализована в “нужном” направлении. При этом СЕО был убежден в своей экспертности (что чаще всего является заблуждением).
Выполняя директивы босса, команда видела, что они не работали. Включалось “внутреннее сопротивление” и демотивация.
Руководитель может даже осознавать свой “мерцающий статус” вовлеченности (много проектов - везде же руководить надо). Сотрудники такой стиль управления воспринимают не иначе как “чайка-менеджмент” (прилетел, нагадил, улетел).
В голове босса был гениальный план, но он не владел инструментами, как правильно транслировать и донести его до сотрудников. Подход “я буду говорить, а вы “слепо” исполняйте” сотрудники (что вполне логично) воспринимают как опасно, непонятно, отсижусь, авось, пронесет и пр.
В итоге команда Банка №2 вообще не достигла цели.
Какой вывод сделал СЕО? Конечно же, сотрудники подкачали! Он же говорил, что и как, а они то делали неправильно, то старались недостаточно и т.д.
Почему не стоит делать “как раньше”?
Через директивное управление можно быстро расти, например, в период острого кризиса. До определенного уровня можно повышать KPI: сделать пару раз, на третий уже не сработает.
Классика управления, туннельное мышление “есть цель, не вижу препятствий” способны точечно залатать операционные дыры, но категорически не справляются с переходом в качественно-новое состояние Б и постоянно дают сбои. Хорошо, что есть модель №3 - управление через качественные изменения.
В современном контексте OKR, качественные изменения и теория ограничений - реально рабочий фреймворк, относительно новый, но уже проверенный и в рутине, и в шторм за рубежом и в российских реалиях.
Кейс №3. Управление через качественные изменения.
СЕО Банка №3 сообщил руководителю розничного отдела: “В прошлом году мы круто выросли, но в этом году нам необходимо вырасти в три раза больше, чтобы стать №1”. И задал два простых вопроса:
Вопрос №1. Что будете делать по-другому, чтобы достичь этой цели?
Вопрос №2. За счет какого качественного изменения можно достичь цели?
Руководитель отдела думал две недели. Но смог предложить план роста в полтора раза. Тогда была создана рабочая команда (команда чейнджеров).
На первой же встрече они пришли к выводу, что цель не достигнуть, двигаясь по старым правилам. Необходимо что-то принципиально менять. Например, бизнес-модель.
Как только команда начала думать шире, появилась идея воспользоваться доступным (большим) трафиком и запустить продажи техники (например, Apple) через мобильное приложение Банка. Покупка в кредит привязала клиентов к банку. За счет объема Банк получил скидку от производителя на закупку и компенсировал тем самым беспроцентный кредит. Так появился онлайн-магазин внутри мобильного банка.
Фокус на качественные изменения (вместо метрики) позволяет смотреть шире на бизнес-возможности, не ограничиваться одной моделью поведения и находить нестандартные решения.
Просчитав бюджеты и увидев реальный эффект, СЕО также понял, что задачи новой бизнес-модели выходят за рамки компетенций руководителя розничного направления, и привлек в проект направление партнерских продаж.
В итоге они подключили четырех партнеров, запустили рекламную кампанию, привлекли необходимое количество клиентов и стали номером один. Бинго!
Почему выгодно управлять через качественные изменения?
- Таких изменений обычно немного.
- Фокусироваться на них достаточно просто.
- Цель - не просто цифра, а показатель наделенный смыслом.
- Команда самостоятельно принимает решения, КАК достичь цели.
Хотите прыгнуть из состояния «А» в качественно-новое состояние «Б», но не знаете, какое именно качественное изменение необходимо сделать, чтобы расти кратно и быстро?
Приходите в мой Telegram-канал OKR_Leaders. Там я регулярно публикую проверенные инструменты, лайфхаки и любопытные OKR-кейсы. С юмором и без воды.