4. Система стимулирования
Возможно, многие из вас, читающих эту статью, скажут, что все дело в системе стимулирования сотрудников магазинов. Типа, все зависит от весовых коэффициентов: так их настроишь, - продавец будет акцентировать внимание на выполнении индивидуального плана; по-другому настроишь, - будет из кожи вон лезть, чтобы добиться выполнения плана всем магазином (помогать отстающим, например). На самом деле, система стимулирования действительно исключительно важна. Но я предостерегаю вас от переоценки ее значимости. По сути, все эти весовые коэффициенты в розничной торговле сводятся к одной простой истине: чем лучше работает КАЖДЫЙ продавец, тем более высоких результатов достигает магазин. Все просто и нечего, особо, огород городить.
Предметом же моей гордости является именно создание КОМАНД в каждом магазине. Команд, возглавляемых директорами, и состоящими из всех членов коллектива, в которых все поддерживали друг друга и помогали друг другу. В каждом торговом зале были и менеджеры-звезды, и стажеры. Но все они были частью КОМАНДЫ. Звезды становились наставниками стажеров и искренне радовались, когда стажеры превращались в еще более ярких звезд, чем их учителя. Причем нам удалось построить такую систему, в которой звезды требовали (!), чтобы к ним «прикрепили» стажера. Удалось построить стройную систему передачи опыта успешных продаж. Мы по полной программе использовали то, что магазины не были разрозненными торговыми точками. У нас была СИСТЕМА МАГАЗИНОВ, поэтому и передача передового опыта, семинары, обучения, проводились на уровне системы.
Вывод: система стимулирования – не панацея.
5. Роль первого лица
Помимо переменной части заработной платы, которая зависела от выполнения плана, у всех продавцов были оклады. Оклады, в свою очередь, зависели от категории. Самые высокие оклады были у продавцов 1-й категории, самые низкие – у продавцов 3-й (не считая стажеров, конечно). Стажёр получал 3-ю категорию, если успешно проходил испытательный срок и сдавал соответствующие зачеты по знанию товара, умению общаться с посетителями, демонстрировал навыки продаж. Для получения 2-й категории нужно было не менее 6 месяцев выполнять индивидуальный план плюс совершить еще несколько подвигов. Первой категории удостаивались единицы, которые были не просто настоящими звездами продаж, но и воспитали из стажеров успешных менеджеров.
Категории присваивались аттестационной комиссией в режиме собеседования с претендентом. Я знаю, что подобная система оценки существует во многих сетях. Знаю, что генеральные директора сетей зачастую являются обязательными членами таких комиссий. Знаю, также, что далеко не все первые лица компаний и далеко не всегда принимают участие в работе таких комиссий. За 7 лет работы в компании я не пропустил НИ ОДНОЙ.
Во-первых, работа (а не просто присутствие) генерального директора в аттестационной комиссии подчеркивает важность происходящего события. Важность для всех: и для претендентов, и для остальных членов комиссии.
Во-вторых, мне интересно было оценить, действительно ли вырос уровень того или иного продавца или это ему только кажется (я мог это оценить, потому что знал почти всех продавцов лично).
В-третьих, мне было интересно посмотреть, как человек ведет себя на аттестации, то есть в стрессовой ситуации, ведь он должен ежедневно работать в подобном режиме (представьте себе выбор товара с покупателем на протяжении нескольких часов, а иногда и нескольких дней – это же сумасшедший стресс!)
В-четвертых, мне было вообще всё интересно! Я любил свою работу и своих сотрудников. И я не считал, что на аттестации «простых продавцов» я теряю свое драгоценное время, которое мог потратить с большей пользой, занимаясь решением вопросов межгалактической важности.
Я считал и считаю, что самыми важными вопросами для топ-менеджера являются вопросы, связанные с мотивированием людей. А людей нельзя мотивировать, не общаясь с ними ПОСТОЯННО.
Вывод: работайте со своими продавцами. САМИ! Тогда, и только тогда вы можете рассчитывать на формирование КОМАНДЫ.