3. Атмосфера в магазинах
Атмосферу в магазинах создаёт первое лицо. Поддерживают все остальные. Под первым лицом я имею в виду владельца бизнеса или наёмного Генерального директора сети. Директора (управляющие) магазинов безусловно, играют суперважную роль в поддержании этой атмосферы. Но именно в поддержании! Хотя, бывают счастливые исключения, когда управляющему отдельной торговой точкой удаётся создать внутреннюю культуру, превосходящую культуру компании в целом. Но, как правило, именно первый человек в руководстве всей компании несёт ответственность за создание атмосферы творчества и сотрудничества в магазинах.
Я горжусь тем, что нам с коллегами удалось создать уникальный климат в магазинах сети, которой я руководил. Нам действительно, совместно с директорами, удалось создать КОМАНДЫ. Коллективы единомышленников, нацеленные на достижение ОБЩЕГО результата, что крайне непросто в такой системе торговли, где, по сути, каждый менеджер работает сам на себя.
Я знаю большое количество магазинов в разных сферах розничной торговли, где продавцы относятся друг к другу исключительно как к конкурентам. Я знаю такие сети, где высший менеджмент специально, целенаправленно проводит политику «разделяй и властвуй» по отношению к торговому персоналу. Где конкуренция между продавцами культивируется и насаждается, если хотите.
В магазинах, которыми руководил я, тоже был элемент некоего соревнования между менеджерами по продажам. Исключить его на 100% практически невозможно в такой системе продаж, когда продавец «ведет» заказ клиента от момента знакомства с ним, до момента фактической передачи товара. Они вместе: покупатель и продавец проходят через долгие и подчас мучительные этапы
· собственно выбора товара или группы товаров, подбирая их зачастую по каталогам, что накладывает на продавца повышенную ответственность, поскольку в этом случае покупатель не видит сам товар, а лишь его изображение;
· заказа выбранного товара на фабрике производителя или складе поставщика (безусловно, в этом процессе принимают самое активное участие специалисты коммерческого отдела, контактирующие с производителями и поставщиками, но перед покупателем за результат отвечает продавец и только он);
· доставки товара на склад компании, проверки его качества и комплектности;
· доставки товара в магазин для передачи покупателю или непосредственно на адрес последнего.
Все это время именно продавец несет ответственность за то, чтобы покупатель был удовлетворен и качеством выбранного товара, и сроками доставки, и самим процессом общения. Поскольку продавец для покупателя является чрезвычайным и полномочным представителем всей компании. По нему, по его профессионализму, аккуратности, четкости, ответственности, доброжелательности покупатель будет судить о компании в целом.
Но, совершенно понятно, что такая «индивидуальная» система продаж сама по себе порождает ряд конфликтов. Кому-то «достался» богатый покупатель, один комплексный заказ которого позволяет выполнить индивидуальный месячный план. Кому-то такой покупатель никак не может встретиться, и он вынужден обрабатывать сотни заказов, чтобы этот пресловутый план выполнить. Кому-то «повезло», и дорогущее изделие, заказанное покупателем, находится на складе поставщика или вообще может быть продано с экспозиции. А кто-то будет ждать товар «своего» заказчика три месяца, получая порой противоречивую информацию от разных инстанций по поводу status quo этого товара, оставаясь при этом обязанным держать покупателя в курсе того, где и в каком состоянии находится его вещь. Существует еще масса поводов для конфликтов и зависти, что в итоге может привести (и в большинстве известных мне розничных структур приводит) к, мягко говоря, недоброжелательному отношению между продавцами.
Этой недоброжелательности удалось избежать. Напротив, удалось создать команды профессионалов, нацеленных как на выполнение собственных планов, так (и это прежде всего!) и на выполнение плана всего магазина.
Я не знаю ни одной компании, в которой бы так возились (извините за это слово, но оно очень точно отражает процесс) с персоналом. В которой проводилось бы такое количество тренингов как для рядовых продавцов, так и для среднего менеджмента (администраторы торговых залов, товароведы).
В итоге, нам удалось сделать то, что многие мои коллеги не приемлют в принципе: вместо атмосферы соревнования нам удалось настроить атмосферу сотрудничества. Хотите соревноваться? Соревнуйтесь с самим собой! С собой вчерашним, недельной давности, с собой год назад. Каким угодно, но с собой! Растите в собственных глазах, и тогда непременно вырастите в глазах окружающих.
Вывод: атмосфера сотрудничества в магазине является обязательным условием формирования КОМАНДЫ. Безусловно, её легче сформировать и поддерживать, если вы принимаете на работу «правильных» продавцов.
Продолжение следует...