"А что, если ничего не получится?" - Часто спрашивают потенциальные клиенты до начала работы.
Делюсь результатами антикейса, когда почти ничего не получилось.
Дано: производственный холдинг в составе, которого есть два подразделения, которые должны начать продажу новых продуктов, но почему-то не начинают.
У Генерального есть несколько идей о продажах новых продуктов и команда сотрудников, которые если не саботируют, то не спешат реализовывать эти идеи.
Что сделали:
- Провели ревизию всей клиентской базы, собрали информацию о конкурентах и потенциальных стратегических партнеров
- Проанализировали рынок и поняли, что в тех сегментах, на которые рассчитывали продаж не будет - отказались от работы с этими сегментами, сэкономили кучу рабочих часов.
- Выявили серьезное ограничение в продажах - отсутствие необходимых юридических документов (сертификаты, наличие компании в госреестре) - запустили процесс сертификации и начали готовить документы
- Обнаружили, что ряд сотрудников лишние в данных бизнес-процессах - провели ротацию сотрудников, а несколько человек сократили.
- Рассчитали финмодель и поняли, при каких условиях работа с клиентами будет рентабельной.
Что в итоге:
- Фактически, за два месяца смогли избавиться от созданных иллюзий относительно продаваемых продуктов.
- Продажи в натуральном выражении не выросли, но смогли поднять цены для ряда клиентов.
- Сократили постоянные расходы за счет сокращения штата и перевода сотрудников на другие задачи.
- Операционный убыток по этим подразделениям сократился на 300к в месяц.
- Сфокусировались на важном ограничении и побежали готовиться к продажам в следующем году.
- Ну и бонусом: собрали скрипт для клиентских интервью, описали структуру будущего отдела продаж, создали регламент работы менеджеров по продажам.
Можно ли было сделать то же самое без трекера? Да, конечно.
Но, как всегда, этому мешают внутренние ограничения:
- Генеральный думает, что сотрудники придумывают отмазки, а не дают реальную информацию.
- Сотрудники лишний раз стараются не спорить с боссом, а молча сливают отдельные задачи.
- Убытки проще размазать по всей компании и скрыть, чем признать неудачу конкретного проекта.
Поменяется ли ситуация в компании глобально?
Нет, до тех пор, пока Генеральный, он же и собственник, не поймет, что созданные им оргструктуры созданы такими именно по его инициативе. Именно его собственные решения привели к тому, что в компании создается видимость бурной деятельности, нет объективных данных о рынке и о финансовом результате деятельности.
Что я лично из этого кейса вынес:
то что нужно фокусироваться на работе с сами фаундером и не сваливаться в операционку. Если бы получилось донести ценность изменений менеджмента на более высоком уровне, то и результаты работы были бы лучше, и работу с клиентом не ставили бы на паузу.
