#HRбабаЯга #организационноеразвитие #спиральнаядинамика #оценкаперсонала #HRсосмыслом
Не сворачивая с выбранного пути, с упрямством достойным иного применения продолжим путь просвещения, и вобьём в головы читателей пачку-другую мыслей про то, что три слова могут стоить дохрениллиарды денягЪ.
Возьмём к примеру любимый мной Сбербанк — любимый, потому что «сберовцев бывших не бывает», и потому что я его как работодателя знаю и принимаю со всеми его преимуществами, особенностями и системными проблемами.
С точки зрения организационного развития он интересен именно своими внедрёнными ценностями. Сейчас попытаюсь, несколько упрощая, но не искажая сути, объяснить как эти самые ценности конвертируются в деньги.
Уже отмечал, что наём персонала на типовые операции-транзакты мы реализуем среди Синих кандидатов (в классификации Грейвза) — они там абсолютно на своём месте, долго трудятся, не выгорая, не проявляют своей индивидуальности, воспринимаются клиентом как безотказный механизм. Платим мы им именно как специалистам с типовыми задачами, впрочем, и спрашиваем аналогично.
Оранжевые сотрудники с нелинейным мышлением, разумеется, долго не смогут трудиться на таких должностях, и либо система будет их перемещать вверх, а карьерные треки работают очень не очень (по данным 2016-го), либо мы:
-теряем hi-po;
-увеличиваем показатель текучести;
-растим стоимость найма самого сотрудника, не прослужившего «срок окупаемости».
Вывод АДЫН: стремление набрать сотрудников «с горящими глазами» и развитой когнитивной сферой адекватно только позициям, требующих решения творческих и нетиповых задач и запросов. Потому что с Оранжевого уровня уже возможно out of the box thinking.
Мы поняли, что хорошо и подолгу работают на транзактах Синие сотрудники. Вместе с тем мы получаем линейное мышление, не позволяющее разрешать вопросы вне заданных инструкций, стандартов, алгоритмов. Это когда клиент обращается с запросом, а ему в ответ: «Ничем не можем помочь — процедура не предусматривает», «есть стандарты — по ним все обслуживаются» или ставшее притчей во языцех «где карту открывали — туда и идите». И отправляется несолоно хлебавши наш клиент, оставшись неудовлетворённым, со своими денежками в банк-конкурент.
А могут ли Синие сотрудники проявлять модели поведения, характерные для Оранжевого уровня и демонстрировать нелинейное мышление: «Не знаю, как разрешить ваш вопрос, однако давайте попробуем — передам коллегам». На уровне осознанном, когда психика до такого дозрела, и человек именно мыслит категориями помощи, простаивая в голове цепочки: «довольный клиент — деньги — деньги моя зарплата», «довольный клиент — рекомендации — рекомендации - это новые клиенты — больше денег — больше зарплата». Нет, не могут.
Простую аналогию приведу с восприятием от второго лица у маленьких детей. Показывают ребёнку двух-трёх лет цветной лист, красный с одной стороны и синий с другой. Сперва красной стороной, спрашивая какой цвет он видит: красный. Поворачиваем лист, уточняя, какой цвет видит: синий.
И теперь самое интересное — на вопрос, а какой же цвет психолог видит, ребёнок ответит: синий. Потому что он сам видит синий цвет.
Его психика пока просто не созрела до того, что ко мне листок повернут красной стороной. В его понимании раз он видит синий цвет, то и я вижу синий цвет.
Однако через пару-тройку месяцев, когда мы повторим опыт, психика уже созрела, и ребёнок будет понимать, что мы видим разные цвета.
Вывод ДВА: сознание Синих сотрудников не доросло до выстраивания каких-то цепочек, не заданных стандартом работы. Впрочем, это же касается любого уровня: бесполезно объяснять ценности и навязывать смыслы из уровня выше — психика пока не созрела, а когда созреет, уже и объяснять не надо — человек понимает какие-то вещи, даже не обличая их в слова и формы.
А вот если не нагружать поведение некими смыслами? И просто запрограммировать наших сотрудников, чтобы они работали как чуть более дорогие Оранжевые? О как!
И родился проект по созданию и внедрению ценностей, руководила которым волшебная Валентина Грыжина, нашедшая в себе мужество запереть на ключ на несколько дней стратегической сессии Грефа и консультантов маккинзи: обсценная лексика, вопли о помощи, вырванные волосы, звуки бьющейся посуды и сломаных стульев — Валентина была стойкой, не выпуская никого наружу. А ещё она их же, ценности, раскатала инструментами внутрикома по огромной махине, по всей федеральной сети: внедрила в инструменты оценки, в оперционку и т.д.
И ценности были явлены миру. Например, одна из них «всё для клиента». Почему сформулирована именно так? Почему не пресловутое «клиент всегда прав»?
Потому что люди при их создании подошли со знанием дела. Во-первых, с пониманием того, что действительно происходит в сфере клиентского обслуживания: качество сотрудника, модель его компетенцией, бизнес-процесс, портрет клиента. Во-вторых, с пониманием особенностей работы психики, которая будет сопротивляться, если попытаться подсадить туда это самое «клиент всегда прав». Ну потому что не прав, ни с точки зрения формы, когда орёт на ни в чём не повинного операциониста — транквилизаторы бабушка выпить забыла, ни с точки зрения содержания, потому что не разобрался клиент в вопросе.
Зато если дать сотруднику алгоритм работы «всё для клиента», то правота отходит на второй план — забыл в стрессе скрипт, значит, пригласим старшего, а не знает старший что делать, отправим запрос в бэк-офис — всё для тебя, родное сердце, только не ори. (Пожуй феназепамчика.) А вот в бэк-офисе уже кто-то Оранжевый нетиповой запрос обрабатывает, сохраняя клиента (и его деньги) в банке. НО! Важным является именно этот шаг, когда три простых слова работают на то, чтобы люди проявляли не свойственные им модели поведения.
В следующий раз напишу, как сам делал ценности для лидера дистрибьюторского рынка в Европе в одной из сфер. Ценности уже для фильтрации на входе Оранжевых сейлзов.