Нанимайте человека, а не резюме
В Basecamp не придают слишком большого значения резюме, ведь
сведения, указанные в нем, часто бывают преувеличенными. К тому же,
если человек хорошо справлялся на предыдущем месте, не факт, что он
14
будет так же хорошо работать у вас. Важно понять, что именно кандидат
способен привнести в вашу компанию, чем он дополнит команду. Для этого
в Basecamp дают оплачиваемое тестовое задание из реального проекта.
Помните, что кадры — это не дефицитный ресурс. Не стоит гнаться за
«звездами» из компаний-конкурентов — часто бывает так, что они сияют
лишь в определенной среде. Выращивайте «звезд» из своих сотрудников,
создавая им комфортные условия для развития потенциала. Берите людей
не за то, чего они достигли, а за то, чего они могут достичь у вас в
компании.
Компании по-разному решают этот вопрос. Главное здесь, по мнению авторов, использовать как можно больше вариантов и подходов. Посмотрим на опыт нескольких компаний.
Google: придумываем новые, необычные методы найма
Однажды Google установила на автостраде придорожный щит, призванный привлекать новых сотрудников. Однако ни имени компании, ни ее логотипа, ни каких-либо указаний на нем не было. Сообщение ограничивалось следующим: «{первое десятизначное простое число, которое можно обнаружить в последовательности цифр, составляющих значение e}.com». Кто догадался, получал новое задание, более сложное. Те, кто преодолел и эту преграду, получали возможность пройти собеседование в Google, которое тоже проходит необычно. В конце собеседования с соискателем Сергей Брин задает самый сложный вопрос: «Я дам вам пять минут. Когда я вернусь, я хочу, чтобы вы объяснили мне нечто сложное, чего я еще не знаю». Как пояснила девушка из отдела кадров, ему все интересно: «Вы можете рассказать о своем хобби, профессиональной проблеме или о какой-нибудь технической конструкции, главное, чтобы вы хорошо в этом разбирались». Идея в том, что даже если кандидат в итоге не получает место, то Сергей в любом случае не впустую потратил время — хотя бы узнал что-то новенькое для себя.
Используем Интернет: Cisco
Спрос на таланты в сфере IT заставил многие компании проявлять изобретательность в поиске кандидатов через Интернет, и в этом преуспела компания Cisco. Ее сайт разработан для привлечения потенциальных сотрудников и рассчитан на любителей технологий. Среди приманок — программа MakeFriends@Cisco («Найди друзей в Cisco»), соединяющая посетителя сайта с сотрудником Cisco. Cisco Profiler — остроумный интерфейс, помогающий посетителю создать резюме и послать его компании, и кнопка «О нет, идет мой начальник!», включающая изображение «Семь привычек успешного сотрудника» (90% посещений сайта происходит в рабочее время). В 1999 году Cisco получила более 80% резюме потенциальных сотрудников по электронной почте, а две трети новых сотрудников были найдены через Интернет.
Ищем с помощью личных связей: DoubleClick
Компания DoubleClick, первопроходец в сфере интернет-рекламы, вышла на сотни потенциальных кандидатов, использовав знакомства своих сотрудников. С помощью программы рекомендаций она наняла 500 человек в первом квартале года, что помогло расширить компанию на 30%! Действенным методом стало вознаграждение для работников, которые привели в компанию удачных людей: два сотрудника, рекомендовавшие больше всего кандидатов, получили мотоциклы Harley Davidson; были и другие награды — $1000 за первого рекомендованного кандидата, $2000 за второго и так далее, без ограничений. В целом кандидаты, найденные таким путем, составили 43% новых сотрудников компании.
«Растим» свои кадры: Hewlett-Packard
В компании Hewlett-Packard существует традиция переводить перспективных людей из подразделения в подразделение, в разные офисы и направления. От сотрудников ожидается значительная самостоятельность в управлении своей карьерой, а менеджеры «прочесывают» организацию, чтобы определить перспективных сотрудников и привлечь их в свое подразделение. Руководителям запрещено мешать этому процессу. Данная система опирается на три формальных процесса. Во-первых, проводится оценка эффективности всех сотрудников. Во-вторых, все руководители имеют доступ к базе резюме перспективных сотрудников. В-третьих, существует система объявлений обо всех вакантных должностях, за исключением 100 высших позиций, благодаря чему людям легко находить привлекательные возможности.
Как развивать таланты?!
Одаренные люди склонны уходить, если чувствуют, что им не дают расти и расправить крылья. Авторы предлагают несколько вариантов решения этой проблемы, используемых в разных компаниях.
Arrow Electronics: развитие и рост
Все работники Arrow Electronics, крупнейшего дистрибьютора электронных компонентов и компьютерной продукции в мире, получают 10-недельные отпуска после первой и второй семилетки в компании, а в их отсутствие на их должностях работают перспективные сотрудники. Таким образом компания убивает двух зайцев: развивает сотрудников и готовит отличных преемников на все должности.
20-процентные проекты в Google
«Мы поощряем своих сотрудников помимо нормальных рабочих заданий посвящать 20% рабочего времени проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду, — рассказывает Ларри Пейдж. — Это подстегивает их творческие способности и инновационность. Многие из наших сервисов родились именно таким путем. Одни проекты, те, что самые рисковые, терпят фиаско, что, как правило, помогает нам расширить знания. Другие развиваются, превращаясь в коммерчески привлекательные продукты».