Как и обещали, рассказываем про циклы управления в рамках информационного сопровождение проекта. И сегодня речь пойдет про месячный управленческий цикл. Данный цикл является вспомогательным, однако нельзя его недооценивать.
При планировании проекта сначала на основании имеющихся данных строят прогнозы по годам, кварталам и месяцам. Все зависит от длительности проекта, наличия исходных данных и специалистов, ну и т.д.
Когда от планирования переходим к выполнению, то чаще всего начинают с планирования на месяц. В рамках этого цикла можно выделить основные задачи:
1. Выдача задания на площадку. Получатели - подрядчики и собственные силы.
2. Анализ достигнутых результатов, который проводится на базе агрегированных данных еженедельного сопровождения за истекший период.
3. Планирование работ очередного периода, которое реализуется как результат еженедельного планирования.
Однако, чтобы эта работа не была напрасной нужно не забывать вот о чем:
1. Разработать и утвердит формы выдачи заданий на площадку.
2. Сделать частью договоров с подрядчиками форму и порядок согласования задания на месяц.
3. Организовать процесс постановки задания и сбора факта внутри компании: кто должен делать и в какие сроки.
4. Сделать процесс двусторонним: постановка задания – подтверждение возможности выполнения.
Зачем все это нужно
Начнем, пожалуй, с того, что планирование работ на период 3 месяцев – квартал – основа для прогнозирования выручки, потребности в финансировании, налогов к уплате/возмещению. Когда к планированию подключают площадку есть не плохие шансы повысить точность планирования, а значит формировать потребность в деньгах исходя из реалий проекта.
Наличие требования в договоре и внутренних документах компании позволяет в какой-то мере установить контроль за свободой мысли сотрудников и подрядчиков. Как-то слышали фразу – вот раньше просто было, что подрядчику сказал – то он и делает. А как это сказывается на компании и проекте – пусть другие голову ломают. Месячно-суточный график – хорошая профилактика таких действий.
Ну и конечно же мы Вас не оставим без истории из практики. Когда на одном из проектов внедряли календарно-сетевое планирование, первые три месяца приходил факт выполнения 4%. Как это так? Вот график, а они 4% всего. Потребовалось 3 месяца, чтобы сообразить – нужна обратная связь от площадки.
огда доработали форму и начали получать обратную связь, что реально выполнить, а что не очень – смогли доработать алгоритм планирования.
Какой же результат мы получили:
1. сразу стали видны причины, которые не дают выполнить работы,
2. появился интерес у площадки, так как именно они стали отправной точкой для планирования (сопротивление было и не без сложностей),
3. имея на руках обратную связь, вопросы группировались по ответственным подразделениям и направлялись на устранение или получение дополнительных разъяснений.
Тут самое важное дать понять, что лучше о проблемах говорить сразу, чем потом тушить пожар или собирать угольки. Первое время действительно не хотели делится информацией, пока не стало понятно, что расстреливать за это не будут.
Ну и вот так форма, которую мы использовали для этих целей. Ее безусловно можно доработать.
Автор: Анастасия Палагушкина