Чтобы сформировать ясность относительно ваших подчиненных, рекомендую сначала пройти два подготовительных этапа:
Сначала собрать о них небольшое “досье”, опросив предыдущего их руководителя, службу персонала, и если есть другие источники информации, то задействовать и их тоже. Обо всем этом подробно описано в этой статье:
Провести встречу с самим сотрудником. Рекомендации о том, как это сделать даны тут:
Таким образом, у вас уже должно сформироваться понимание
- Чем занимается сотрудник?
- Что сотрудник хочет в профессиональном и карьерном плане?
- Что его беспокоит, и что устраивает?
- А так же начнется вырисовываться картинка горизонтальных отношений в коллективе
На этом первый и второй этапы подготовительной работы завершены, необходимая для вашей работы информация есть. Чего хотят и не хотят сотрудники в общем, вам должно быть понятно. Если остались какие-то неясности — это не проблема: вы всегда можете задать сотруднику необходимые вопросы. Как это делать, вы уже знаете. Или еще раз посмотрите в первой и второй частях статьи.
Теперь, на самом деле, главное: что со всей этой информацией делать-то?
Зачем вы ее собирали, помните? Для того, чтобы начать формирование команды.
После всех собеседований у вас должна быть ясность, что делать с текущей командой. Эту ясность хорошо бы для себя изложить в виде плана по каждому сотруднику. Буквально, рисуете табличку и переносите все в нее. Там должны содержаться все договоренности, задачи на сотрудника и сроки, в которые задания должны быть сделаны и «пряники”, которые за это обещаны.
Возможно, напротив каких-то фамилий у вас будут скорее вопросы, нежели ответы. Это нормально. После первой и единственной встречи сотрудник не всегда готов сформулировать что он хочет. Иногда, даже не знает толком, или не может доходчиво объяснить, что он делает (что поделать - бывает и такой “бардак”). Дайте ему время подумать, продолжайте работу с ним, ставьте задачи. По результатам, будет видно, стоит ли на него опираться в дальнейшем или нет.
Все оцениваем только по результату! Кто бы и чтобы не говорил, смотрим только результат. Есть результат - будут “пряники”, если нет - будут “выводы”.
Возможно, после первой же встречи, выявятся сотрудники, с которыми надо будет расстаться. Что сделаешь — и такое возможно. Иногда это случается с сотрудниками, которые ничего не хотят, иногда с теми, которые хотят чего-то «своего», что никак не вписывается в ваши планы. То есть с теми, чей вектор его личного развития не совпадает с направлением вашего движения к цели.
У меня был сотрудник, который мечтал создать свой бизнес, и не был согласен, например, на предложение возглавить бизнес-проект внутри действующей организации.
Был сотрудник, мечтавший купить криптовалюту, и ждать ее роста, а потом жить на доходы от ее продажи. И он настолько был в этих мечтах, что для текущей работы у него оставалось мало времени.
Был сотрудник, которого, по его словам, так разрывали на части другие работодатели, что ему надо было постоянно, планомерно, повышать заработную плату, не привязывая ее к достижению им результатов. Тем более, что результатов он выдавал не так и много.
Все это не означает, однако, что надо резко уволить всех “мечтателей”, но планировать расставание с ними, если они не дают результата - точно стоит. При этом расставаться надо плавно, чтобы не было провала в работе. И с уважением, об этом мы тоже поговорим в свое время.
Посмотрите, насколько цели сотрудников совпадают с вашими. Если совпадают, то ставьте сотруднику задачи для достижения своих целей и принимайте на себя обязательства по реализации его целей. Прямо так и договаривайтесь: «я вам поставлю такие-то задачи, или вам необходимо сделать то-то и то-то — тогда я, в свою очередь, готов буду сделать что-то из списка ваших желаний». Естественно, не давайте не реализуемых обещаний, вы должны быть уверены, что сможете "дать повышение", "дать новую интересную задачу", "сделать прибавку к заработной плате", "выплатить премию" и так далее. Я так написал, что можно подумать, что человек сделал задачу - получил повышение ЗП, сделал еще одну - еще одно повышение ЗП. Нет, речь идет о долгосрочных планах - на квартал, полгода, год. И под задачей я подразумеваю, возможно реализацию какого-то серьезного проекта.
Порядок реализации вашего плана из таблички такой: сначала сотрудник делает то, что запланировано для достижения ваших целей (достигает результата), потом получает что-то для себя, из того, что достойно реализованной задачи. Никогда не наоборот! Сначала делегируйте полномочия, потом, если сотрудник справится, подкрепляйте это поощрением (повышением заработной платы, новым назначением и так далее).
Не бойтесь перегрузить своих подчиненных — знайте, что они растут и развиваются только когда преодолевают себя и делают что-то выше своих возможностей.
На этом третий этап работы тоже закончен, вы свою работу сделали — дальше пусть работают сотрудники. Они должны выполнять свои обязательства, вы — свои. У каждого свои цели и задачи.
Напишите мне в комментариях, как вы работаете со своими сотрудниками, и о чем вам было бы интересно прочитать.
Другие статьи вы можете найти на моем канале. Ниже ссылка на оглавление:
И, конечно, подписывайтесь, если материал показался вам интересным и вы не хотите его потерять. И ставьте лайки, если статья понравилась - вам не сложно, а мне приятно 😊