#HRбабаЯга#организационноеразвитие#оценкаперсонала #HRсосмыслом #СтруктураЛичности#когнитивныеспособности#характер#HRбезкупюр #изнанкаHR #адаптация
Ценности внедрили, долг выполнили. А душа ищет приключений, в переводе на HRский — профессиональный тип мотивации требует нетривиальных задач. Там, где нет формул, по которым собаку Павлова можно научить считать. Там, где умные люди давно ломают голову.
И таки попадается интересный (на тот момент ещё) стартап, в котором, по словам HRD, отчего-то не приживаются топ-менеджеры: «Никита, возьмёшься «прижить» здесь топ-команду?»
-Все ж дураки и не лечатся — не тех нанимали! - думаю. - Один я умный в белом пальто стою красивый, потому что лучше других знаю, кого нанимать.
С долей самоиронии тогда думал, сейчас уже — нет. В смысле без иронии. Действительно лучше знаю.
Делаем первичный анализ и смотрим, что сперва топы в компании трудились в среднем полтора года, следующая команда — год, за ней — 8 месяцев, а к моменту моего прихода больше 2,5 месяцев никто не задерживался.
И всё бы ничего, кроме отставания по графику выхода на окупаемость и перекрытого со стороны японских инвесторов крана траншей, поставивших условие — или будет стабильность в составе топ-менеджеров, или дальше сам крутись-вертись.
Причины увольнений топ-менеджеров сводились к следующему:
1. микроменеджмент — акционер требовал раскрашивать отчёты в те цвета, которые ему нравятся. Здесь зелёный, там светло-зелёный, тут — жёлтый. Красный!? Что, блядь, за красный! Там что, катастрофа!?
2. отсутствие полномочий — например, директора по маркетингу с з/п в полмиллиона не могли потратить даже 2 тысячи рублей без согласования акционера. А тот согласует что-то своё. Но за результат всё равно спрашивает не с себя, а с директоров по маркетингу
3. несоблюдение бизнес-этики — если топ сам не сбежал за два месяца, непреодолимой силы императив вынуждает собственника написать письмо с разбором полётов, какой же нанятый директор дурак, и отправить это письмо… на всю компанию. И разносы имели возможность читать все: от операторов колл-центра до кладовщиков на производстве.
Тут уж люди просто одним днём увольнялись. Ибо востребованы будут на рынке труда — с голоду не умрут. Губа-то не дура была у фаундера — сам всех и каждого в бек-офис отсматривает и берёт только интеллектуально выразительных от директоров до младших экономистов. Потом сильно удивляется, отчего они так смело увольняются.
Почему-то не удивляется своей непреодолимой потребности устраивать публичные порки подчинённым. Даже в ущерб бизнесу.
А людей-то выводить надо. И вот размышляю над портретом кандидата: кого в такую конфигурацию можно заводить, с каким типом мотивации:
-хозяйская? Отпадает. С микроменджментом куда!?
-идейная? Отпадает. Похвалы и признания вклада в дело не дождаться — все лентяии, один фаундер работает. И даже если кому-то прямо не говорит, сотрудники не дураки, и чувствуют, что базового уважения к ним нет.
-инструментальная? Отпадает. Обещанные после испытательного срока повышения для сотрудников HR выбивали неимоверным трудом, чтобы не растерять людей.
-профессиональная? Возможна. Но! Останется убедить собственника, что ему нужно нанимать hi-po (с высоким потенциалом), для которых его задачи — это вызов. А он привык нанимать состоявшихся топов, да ещё из корпораций.
Иду к фаундеру, завожу песню: а ни ЛОГИЧНО ли рассмотреть ввиду того, что директора в нашем бизнесе делают много операционных задач, кандидатов не из корпораций, а из сопоставимых по объёму бизнесов, со схожими форматам управления, принципами взаимодействия. И чтобы в роли директоров они были не более двух лет. А то те, предыдущие, мыслят глобально: сказала «параходы!», значит, поплыли параходы, а скажу «самолёты!», значит, полетят самолёты. Не наша история — с такими моделями мышления операционные задачи для них дауншифтинг, и то нереализуемый чисто психофизиологически, как третий глаз, который уже не захлопнуть, если открылся.
С портретом-то определились. А когда эти люди в бизнес зайдут, делать что? Как избавить их от участи, оказаться размазанным любовным письмом акционера?
И я погружаюсь в операционку каждого из блоков, в который вывожу топ-менеджера. И на 3 месяца испытательного срока расписываю все задачи вплоть до совсем местечковых. Например, для финансового директора: вместе с главным экономистом собрать календарь планирования закупок мясной и молочной продукции на производство.
Вписать все задачи в оффер. А дальше отслеживать, чтобы новый директор просто следовал списку, таким образом не оставляя акционеру шанса накатать любовное письмецо.
Ах да! Важно: сам топ-менеджер в течение трёх месяцев испытательного срока должен составить аналогичный план уже на год, чтобы обеспечить себе «безопасность» хотя бы в такой временнОй перспективе.
И этот метод сработал — топы приживаются. Я в очередной раз молодец. В копилку добрых дел упало. Казалось бы, хэппи энд.
А куда же денется потребность фаундера устраивать публичные порки, если клапаны для привычных сценариев выхода перекрыты? Он сместил фокус внимания на пролетариев в производстве — за что тут же выхватил в глаз от кладовщика, которого попробовал публично на разгрузке фуры отчитать.
Чем закончилась история не знаю и не интересуюсь, т.к. большая психиатрия не входит в сферу моих интересов.
Зато оттуда точно знаю, что нерешаемых задач в HR нет. Разве что решать надо, всё-таки, адекватные задачи. Впрочем, неадекватные порой решать БЕЗУМНО ))) интересно. И смотрите всегда с благодарностью на трешовые кейсы в вашей практике — они делают вас профессионально намного круче большинства экспертов в вашей сфере.