Здравствуйте, друзья!
На прошлых встречах мы выяснили кое-что про экономику. Надеюсь, интересное и полезное.
Например, что экономика вся лежит в 4-х действиях арифметики. Главное – понять, где надо складывать и умножать, а где – отнимать и делить. И для этого не нужен специальный экономист. Достаточно включить голову, и открывается масса не очевидного. Например, что затраты бывают постоянными, зависящими только от времени, и переменными, привязанными к объёму производства или продаж. И если мы сумеем распределить постоянные затраты по как можно большему количеству единиц продукции в единицу времени, получим неплохой экономический результат. Прямое воплощение идеи, что время – деньги!
Дальше мы убедились, что охватить картину по предприятию в целом, достаточно глянуть 3 бюджета, основным из которых является Бюджет доходов и расходов, или БДР. Сколько мы получаем, и сколько тратим? Вычитаем расходы из доходов. Вот Вам и планируемая прибыль. И на этой базе принимаем решения, что нам выгодно производить и продавать. С учётом выше означенных постоянных и переменных затрат. Для небольшой производственной и торговой компании вполне себе инструментарий.
Итак, директор, или собственник такого предприятия способен быть сам себе экономистом. Но таких довольно мало. Большинство предпочитает действовать по наитию, интуитивно. Поэтому мы и называем наш подход контринтуитивным. И не только экономику, но ещё много чего. Но об этом – дальше.
Выяснив, зачем нужен или не нужен экономист, зададимся ещё более провокационным вопросом: а Генеральный директор – зачем нужен?
Интуитивный ответ лежит на поверхности. Так по закону положено! Любой хозяйствующий субъект обязан иметь юридический адрес, счёт в банке, учредительные документы, Генерального директора и Главбуха. Оба – строго по одному, хотя эти роли можно совмещать в едином лице. Ну, главбух зачем – понятно: балансы сводить и с налоговой общаться. А Генеральный?
Главная функция Генерального директора. Такой управленец всегда должен быть, даже если и не носит гордое звание Генерального. К нему мы и обращаемся.
На что должны быть направлены усилия генерального директора? Если вспомнить наши предыдущие встречи, ответ очевиден: на увеличение прибыли и свободного денежного потока. Так вам и скажет каждый директор. На деле же он будет драться за копейку по поставкам абсолютной ерунды, которая к реальной прибыли и денежному потоку не имеет никакого отношения. Управлять очень тяжелым и неблагодарным делом, - сокращать расходы. А прибыль – как получилось. Это извечная практика.
Кто такой настоящий директор, который нам нужен? Очень просто: это человек, умеющий делать разницу между доходом и расходом положительной.
На интервью с кандидатами на работу, так или иначе связанную с экономикой, я часто спрашиваю: сколько бюджетов должно быть у предприятия? Ответ очень простой: сколько угодно. Бюджетируй – не хочу.
А каково минимальное число необходимых бюджетов?
Только 3 основных бюджета покажут всю картину предприятия:
- БДР- Бюджет доходов и расходов;
- БДДС- Бюджет движения денежных средств.
- Балансовый лист.
Выделим отдельно из БДДС еще и Бюджет инвестиций (если таковые присутствуют). А дальше – количество других бюджетов можно растить до бесконечности для удобства: бюджет затрат, бюджет фонда оплаты труда (ФОТ), маркетинговый бюджет, бюджет налогов, бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) и прочее и прочее.
Чем занимается на работе Генеральный директор? Вспомним известную матрицу Эйзенхауэра, инструмент тайм-менеджмента. Две главных оси: срочное – не срочное, важное – не важное. Реальное поведение директора выглядит так:
- Важное – срочное: тушит крупные пожары, что занимает до 30% времени. А надо бы не более 5%.
- Неважное – срочное: тушит пожары за своих подчинённых. То есть, работает за них. На это уходит до 40% времени, а по идее должно быть не более 3%.
- Неважное и не срочное: разгребает всяких хлам на столе и в возглавляемом коллективе, встречается и общается не с кем на самом деле надо… 25% времени, а стоило бы не более 7%.
- А вот на важное, но не срочное, то же стратегическое управление, мотивация, анализ и управлением бюджетами, остаётся процентов 5 времени. А надо бы не меньше 80%!
Почему так? Очень просто: большинство руководителей интуитивно полагают, что управлять надо как можно больше. И бОльшим. И так рискуют доуправляться до мышей.
Хотя давно уже известна норма управляемости: 7 плюс – минус 2 объекта. Если больше, теряется эффективность, обычно за счёт именно тех объектов, которыми стоило бы управлять в первую очередь.
Тут самое время поднять пока не известную нам тему, о которой мы ещё много будем говорить. Это – Теория Ограничения Систем, или ТОС, разработанная выдающимся учёным и практиком управления Элияху Голдраттом.
Там много всего интересного, например, управление по бутылочным горлышкам, или ускорение проектов методом критической цепи, а также по модели «Барабан – Буфер – Канат». Мы положили их в основу нашей концепции контринтуитивного управления, или КИТ, но расскажем о них позднее.
Сейчас – главная идея ТОС: любые сложные системы управляются крайне малым числом элементов. Отсюда управление по Голдратту: как находить этот элемент для бизнес-систем. В любой системе есть «бутылочное горлышко», самая большая проблема, ограничение. И оно всегда одно.
И только управляя им, мы реально управляем всей системой.
Как? Поговорим на следующих встречах.