Ваша стратегия великолепна. Определены приоритеты, которые доведены до сведения команды. Вы выбрали лучшие метрики и использовали самые надежные инструменты. Ваша команда по обслуживанию и ремонту работала не покладая рук. Однако, когда вы подсчитали показатели клиентского опыта, то обнаружили, что они даже близко не соответствуют вашим ожиданиям. И это при наличии всех необходимых инструментов, таких как комплексное ПО для FSM, и CMMS, и других технологий!
Знакомая ситуация? Очень многие руководители сталкиваются с подобными проблемами. Давайте разберемся, в чем же дело. Всем привет, на связи компания-разработчик российской FSM-системы для управления мобильными сотрудниками HubEx.
Поиск факторов, приведших к плохому потребительскому опыту, затруднен, в основном, по двум причинам. Во-первых, он имеет широкую и целостную природу. В этом смысле определить, что именно в настоящем или в прошлом вызвало недовольство клиентов, что заставило их написать плохой отзыв или отказаться от услуги, может быть непросто. А во-вторых, опыт индивидуален и уникален для каждого. Это означает, что проблема, которую вы выявили у одного клиента, может не совпадать с ситуацией у другого.
Однако действия техников могут оставить «след», по которому можно определить, что именно пошло не так. В ряде случаев поведение специалистов оказывается причиной плохого обслуживания клиентов.
Но возможно ли вы постоянно контролировать поведение техников?
Это особенно важно, поскольку клиентский опыт включает в себя целый ряд когнитивных, эмоциональных, физических, сенсорных и социальных составляющих.
Инструменты отслеживания и мониторинга помогают. Но контроль поведения на детальном уровне и последующее побуждение к лучшему поведению — это довольно нереальная возможность для многих программных средств сегодня.
Более эффективным решением станет формирование культуры «клиентского опыта» на рабочем месте, которая поможет техникам полностью понять все элементы концепции и то, как они влияют на заказчиков.
На нескольких этапах текущий опыт подвержен влиянию прошлых и будущих ожиданий, а также факторов окружающей среды, личности и индивидуальной предрасположенности клиента. В этом случае выездные специалисты должны быть в курсе всех предыдущих «событий», чтобы руководить «взаимодействием» в настоящем.
Здесь на помощь приходят цифровые инструменты выездного обслуживания, которые предоставляют исторические данные о работе активов, ремонте и сервисе оборудования, заявках и оплате, позволяя оценить различные варианты действий в текущем сценарии. Однако именно техникам предстоит наилучшим образом использовать полученную информацию для управления своими действиями, особенно в полевых условиях, когда за ними никто не наблюдает.
Часто на работу техников влияют ограничения, связанные с прошлым опытом, загруженностью, слабыми навыками, личными предубеждениями и неточными предположениями. Но уникальность проблемы состоит в том, что эти недостатки, если их долго не контролировать, перерастают в привычки и приводят к ухудшению качества обслуживания клиентов. Хотя «мягкие» навыки техников и сервисных инженеров остаются важнейшим условием, преобразующим воздействие на ваш бизнес, есть и другие факторы и привычки, которые тянут вниз.
Среди них они особо выделяют 9 привычек, которые легко маскируются под «стиль работы», но влияют на качество обслуживания клиентов.
Слишком погружены в работу
Опытный специалист по техническому обслуживанию может заметить все: отказ оборудования из-за человеческих ошибок, физического износа или временных «заплаток», использованных при прошлом ремонте. Небольшой подсказки может быть достаточно, чтобы распознать проблему в машине, возможно, даже без использования интуитивно понятной программы проверки. Но для клиента это будет новый и тяжелый опыт.
Слишком убежденные в собственной технической компетентности и слишком увлеченные карьерным ростом, специалисты часто игнорируют беспокойство заказчика. Мастеру приходится выполнять 3-5 ремонтов за день. Нет ничего странного в том, что в их поведении сквозит спешка, но она не должна отражаться на клиентах.
Подобная манера поведения, как правило, начинается со спешки и быстро перерастает в привычку. А потом проявляется «нежелание сопереживать клиентам, потому что это отнимает много времени и требует быть внимательным и активно выслушивать их проблемы».
Дезорганизованность
Однако от оперативности техникам не уйти. А те, кто дезорганизован, часто не успевают вовремя выполнить критически важные задачи. Хотя компании добились значительного прогресса в этом направлении, упростив доступ к информации о заданиях, запасах и других нюансах, позволяющих быстрее решать проблемы, эффективное определение приоритетов деятельности все еще остается проблемой для многих специалистов.
Это связано с тем, что организованность — это не просто способ управления работой, а умение управлять собой. Например, сервис-менеджеры могут правильно спланировать задание, а техники — получать мобильный доступ ко всей необходимой информации, но добраться до места вовремя и выполнить работу со 100%-ной эффективностью — это индивидуальная ответственность.
Техники должны научиться эффективно распоряжаться собой и своим временем. Ведь задержка в решении проблемы по любой причине плохо отражается на клиентах.
Негативное мышление
Ужасным аспектом отрицательного опыта является то, что оно распространяется быстрее, чем позитивный.
Как думаете, через какое время клиенты узнают о негативном впечатлении от работы специалистов по выездному обслуживанию, особенно если речь идет о высокоскоростной связи?
Негативное мышление у техников может возникать из-за эмоционального истощения, вызванного чрезмерной нагрузкой, некачественными процессами, сплетнями или враждебным вербальным или невербальным поведением руководителя. Отрицательный настрой влияет на работу персонала, в основном приводя к увеличению времени выполнения заказа и снижению качества обслуживания.
Использование цифровых инструментов для сбора обратной связи от сотрудников с помощью опросов, рекомендаций и предложений поможет устранить недовольство персонала до того, как оно повлияет на обслуживание клиентов.
Уход от ответственности
Есть ли у вас в команде техник, который никогда не берет на себя ответственность за неправильно выполненную работу? Специалист, который слишком часто разыгрывает из себя жертву или начинает оправдываться, как только возникают вопросы по поводу его действий?
Клиент не ответил на звонок вовремя, или в запросе на обслуживание не указана конкретная информация, или не оказалось нужного инструмента, или предыдущая задача отняла слишком много времени — все это вполне реальные причины для недовыполнения задач. Но что дальше?
Перенесена ли встреча после обсуждения с клиентом? Обновлена ли инструкция по обслуживанию? Проинформирован ли складской персонал о нехватке запасов? Именно следующий шаг определяет ответственность или заинтересованность в выполнении задач специалистами. В противном случае это просто «перевод стрелок». А реальная цена такой привычки — плохой опыт клиентов.
Халатность
Извечный вопрос, который задают техники сервисной службы, чтобы отмахнуться от претензий менеджеров, звучит следующим образом: «В чем проблема, если работа выполняется вовремя?».
Встречный вопрос менеджеров может звучать так: «Почему речь идет только о выполненной работе?». Ведь в обслуживании клиентов заложена эмпатия, а не шаблонные установки. Оно требует большого внимания к поиску способов работы в интересах заказчиков. В то время как нерадивость свидетельствует об отсутствии у техников на местах заинтересованности в отличном обслуживании клиентов.
Одна из основных проблем, связанных с халатностью, заключается в том, что она легко может остаться незамеченной и будет очень трудно возложить на кого-то ответственность. Техник не проверил обстоятельства, не приехал с нужным инструментом или не позвонил заказчику, чтобы уточнить график, — ведь такое случается.
Трудность для менеджера заключается в том, чтобы определить подходящий момент для беседы с техником, ведь тот может воспротивиться. В этом случае помогут данные о работе на местах, однако не стоит излишне драматизировать ситуацию.
Непредусмотрительность
Специалисты по обслуживанию знают, что такое ЧП. Однако у них вырабатывается привычка забывать делать прогноз для таких ситуаций или не готовятся к ним соответствующим образом, не понимать масштабов риска.
Поскольку форс-мажор является неотъемлемой частью ТО, отсутствие оценки и подготовки к непредвиденным обстоятельствам часто приводит к некачественному оказанию услуг А это влечет за собой ухудшение качества сервиса и, конечно, сказывается на рентабельности и возможностях получения прибыли.
Однако для точного учета последующих инцидентов может потребоваться более глубокая наглядность и прозрачность процессов. Хотя ПО для FSM может обеспечить это и привить чувство ответственности, техникам необходимо выработать правильное мышление для оценки вероятности возникновения инцидентов.
Нерешительность
Вполне вероятно, что инженеру приходится принимать решение прямо на объекте, располагая неполной информацией. Или же он должен выбирать между двумя возможными вариантами, каждый из которых имеет свои недостатки. В таких ситуациях колебания — довольно частое явление среди техников.
Техники в состоянии преодолеть эту привычку при поддержке руководства и наличии необходимого набора инструментов и обучения. Начальники сервисных служб должны включить все возможные ситуации в программу подготовки и дать техникам навыки оценки результатов, чтобы это стало частью их процесса принятия решений.
Изолированность
Предоставление услуг по ремонту и ТО — дело коллективное. Процессы полевого обслуживания сильно переплетены между собой и включают ряд задач с определенной последовательностью выполнения, с участием нескольких заинтересованных сторон.
Поскольку технический персонал является критически важной точкой соприкосновения между офисом и производством, такие привычки, как сокрытие информации или несвоевременный обмен данными для проверки и согласования, чреваты катастрофическими последствиями для работы выездных служб и, очевидно, для опыта клиентов.
Предполагается, что техники должны обновлять информацию о заказах в приложениях, предоставляемых компаниями. Но большинство понятия не имеют о ключевых показателях полевого обслуживания либо же просто не хотят возиться с внесением данных. А это мешает обновлять записи или оценивать результаты работ.
Нежелание развиваться
Стремление к саморазвитию крайне важно для инженеров по обслуживанию на местах.
Концентрация внимания на оценке технологий помогает максимизировать производительность и потенциал инженера по обслуживанию на местах. Грамотный специалист — это благо не только для компании, но и для клиентов.
Заключение
Создание высокопроизводительной команды по обслуживанию и ремонту всегда будет зависеть от множества дополнительных факторов.
Работа в полевых условиях — это сложная сфера, полная неожиданностей. И у сотрудника офиса есть шанс поддержать своих техников, дав им мотивацию, руководство, информацию и цифровые инструменты. Тогда вместе вы сможете обеспечить тот уровень обслуживания клиентов, который позволит опередить конкурентов.